Atención hoteles: claves para capear el cambio de ciclo

El principal reto para Inma de Benito, adjunta al Director de Operaciones de Iberostar Group, es “transitar de la cantidad al valor; dejar de promover políticas que se basan en la acumulación (número de turistas, de pernoctaciones, de hoteles, de habitaciones, etc.) para pasar a una política turística global, transversal, holística y de la mano de las empresas del sector. Impulsar así políticas de segunda generación a las que se sumen otros sectores para generar esa diferenciación como país”.

El problema, en opinión de José Ángel Preciados, director general de Ilunion Hotels, está en “no saber a dónde vamos como país; las políticas están fragmentadas por las competencias transferidas, se basan en dimensionamiento y el largo plazo se sacrifica en favor del corto. Prueba de ello es que se juega a corto plazo, por ejemplo, con políticas de sostenibilidad o capacidad de carga de los destinos, con las consecuencias que todos conocemos”.

De izq. a dcha, José Matheu, de Palladium Hotel Group; José Guillermo Díaz Montañés, de Artiem; Inma de Benito, de Iberostar; José Ángel Preciados, de Ilunion Hotels; Juan Manuel García, de One Shot Hotels; y Carlos Díez de la Lastra, de Les Roches Marbella.

La cuestión entonces, ha añadido, es “cómo vendes el país fuera: el sol y playa es nuestro producto principal, pero tienes que ofrecer algo más, algo por lo que nos identifican fuera de nuestras fronteras. Debemos dotar de más valor y cualificación la imagen de marca del país, dejando atrás las políticas basadas en el dimensionamiento”.

Posicionamiento de las cadenas

Las cadenas ya han tomado posiciones en esta estrategia de poner en valor sus características diferenciales. Así, Ilunion, en palabras de Preciados, “se ha convertido, con el respaldo de la ONCE y Fundación ONCE, en la única del mundo en inclusión social, accesibilidad y sostenibilidad; es una potencia que no tiene nadie y que debemos poner en valor”.

Por su parte Palladium Hotel Group, como ha explicado su director de Desarrollo Corporativo, José Matheu, “apostó por la diferenciación para afrontar la crisis, por hacer algo totalmente diferente para crear un destino al que la gente quiera ir, con un claro cambio de estrategia hacia la calidad y el lujo. En 2011 con Ushuaïa optamos por volver a los básicos y centrarnos en el cliente para saber qué quiere para dárselo".

Palladium, según Matheu, se ha convertido en "el líder del entretenimiento, haciendo de nuestros hoteles verdaderos parques temáticos para adultos"

Iberostar, según ha destacado Inma de Benito, “se ha posicionado claramente en el lujo, tras invertir 700 millones de euros en reposicionamiento de la mayor parte de nuestros hoteles en los distintos segmentos, ya sea playa, ciudad o la gama Heritage. El objetivo es atraer a un cliente de más valor, al que queremos sorprender y ofrecer un valor añadido superior, también a través de nuestra política de RSC, que por ejemplo nos ha llevado a prescindir de los plásticos en nuestros establecimientos en España desde el pasado 20 de junio, apostar por la pesca sostenible y por la protección de coral; iniciativas en las que implicamos al cliente, tanto interno como externo”.

En este sentido Díaz Montañés ha recordado que “nuestro negocio es la felicidad, transformar al huésped aportándole un valor diferencial con el que le vas a fidelizar. Cada uno debe buscar a su cliente objetivo que le prefiere porque comparte sus valores y los valora. Debe haber empatía y ofrecerle el servicio que está dispuesto a pagar por ese valor diferencial, transmitiéndole emociones intangibles a un coste que resulte rentable”.

Cómo competir con el alquiler turístico

Los hoteleros también han tomado distintas iniciativas para competir con el alquiler vacacional, dejando a un lado la necesidad de su regulación, en lo que todos han coincidido. Así, en One Shot Hotels, como ha indicado su responsable de Ventas y revenue manager, Juan Manuel García, “apostamos por proporcionar lo que demandan los clientes de este tipo de alojamientos, cuidando su experiencia antes de su llegada, ofreciéndoles la posibilidad por ejemplo de realizar su check-in online previo a través de su móvil como para un vuelo; y durante su estancia, con la opción de abrir la puerta de su habitación con su móvil o disponer de un conserje digital que le aconseja qué hacer o dónde ir en el destino”.

Además, en su establecimiento en Sevilla aúnan ambos conceptos, hotel y apartamentos, “aunque con los mismos servicios y con las facilidades que ofrecen éstos últimos”. En esta misma línea Carlos Díez de la Lastra, director general de Les Roches Marbella y moderador del debate, ha expuesto el ejemplo de algunos hoteles en Estados Unidos donde “las habitaciones están preparadas para convertirse en viviendas vacacionales en función de la demanda, ya que están dotadas de tabiques modulares tras los que se esconde la cocina y otras instalaciones, que pueden quedar al descubierto con sólo un movimiento”.

Para Díaz Montañés “el modelo de negocio ha cambiado y la clave está en cómo cambiamos nosotros, cómo nos adaptamos con nuestro know-how y experiencia para generar valor y ponerlo a disposición del cliente. En realidad es más una oportunidad que una amenaza, dejando aparte su necesaria regulación”.

Por todo ello, según ha concluido Inma de Benito, la ya citada necesidad de una política turística holística deber responder a la pregunta de “qué queremos ser de mayores, si apostamos por la cantidad o por generar valor”. José Matheu lo tiene claro: “somos la primera potencia mundial en entretenimiento y en crear conceptos. Pongámoslo en valor. En los últimos seis años el esfuerzo del sector hotelero español en reposicionamiento ha sido impresionante, mientras en el resto de la cuenca mediterránea seguían apostando por los 3 estrellas y la vivienda turística, segmentos en los que siguen creciendo”.