Es un error entrar ahora en guerra de precios hoteleros, cree Chema Herrero

¿Cómo ve turísticamente el año que viene?

Las previsiones para 2019, tanto por el Brexit como por otros factores, no son buenas. No digo que vayamos a sufrir una crisis, ni siquiera que vayamos a vivir un recesión importante, pero estamos en nuestro techo y no vamos a crecer más. Yo creo que en 2019 vamos a estar ligeramente por debajo de este año y tenemos que asumir que nos va a costar competir con Turquía, Croacia o Egipto.

¿Cómo hay que reaccionar ante esas perspectivas?

Buscando crecimientos que no estén basados en volumen, sino en un turista de más gasto, que es más exigente y demanda un servicio distinto, pero que nos puede dar una mayor rentabilidad. Tenemos que dejar de fijarnos ya en el número de visitantes y pensar en términos de ingresos. Hay que trabajar con un turista más rentable que el que hemos tenido en estos últimos tiempos.

El CEO de Bedsrevenue, Chema Herrero, en una imagen de archivo.

¿Qué riesgo presenta la actual coyuntura?

Lo que no podemos hacer es meternos en una guerra de precios, dejar que los turoperadores bajen nuestros precios medios y cargarnos la rentabilidad de los hoteles. Sería una gran equivocación. Nos estaríamos confundiendo. Es importante que esto cale en la mente de los propietarios.

¿Cuál es el principal error que se está cometiendo?

El hotel que aún tiene un precio fijo para la temporada alta, media, baja y extra está perdiendo dinero. Esto, que es muy de hotel vacacional, ya no funciona. Si estás vendiendo con temporadas, estás ignorando la demanda y en el siglo XXI eso no puede ser.

¿Con qué dificultad topa el intento de maximizar la rentabilidad?

A nosotros, que nos dedicamos a la externalización del Revenue Management para cadenas, nos cuesta Dios y ayuda hacer entender a un hotelero de Benidorm, por poner un ejemplo, que no necesita el 95% de ocupación del hotel, que no le conviene. Con un 85% ya va bien, porque a lo que hay que jugar es a que el ingreso medio que tiene por habitación o cliente le suba en ocho o nueve euros. Así el ingreso es más limpio, se castigan menos las instalaciones, el grado de satisfacción del cliente es superior… Es difícil hacer entender esto porque la dinámica que nos viene del pasado es muy diferente.

¿No se entienden entonces los beneficios de esta estrategia?

A la hora de la verdad, no todo el mundo los entiende. Yo diría que ocho de cada diez hoteleros vacacionales siguen pensando que necesitan al intermediario turoperador y que, si no se cumplen las expectativas, la solución la tienen en la bajada de precios. A mi parecer, no siempre tienen un concepto correcto de la sostenibilidad de los destinos. Y el problema no está en que no sepamos qué es el Revenue Management, ni en que no sepamos que ha venido para quedarse, sino en que muchas veces su práctica es cuanto menos cuestionable.

Nuevas variables

¿Por qué es cuestionable esa práctica?

Porque no se aplica el principio fundamental del Revenue: dudar, incluso cuando uno tiene unos resultados fantásticos. Incluso en ese caso, hay que preguntarse si podrían haber sido incluso mejores. Seguramente, si analizas más variables, te darás cuenta de que se podría haber hecho mejor. En España, esto siempre nos cuesta mucho.

¿Cómo se ve en España esta disciplina?

Todavía hay demasiados empresarios que piensan que el Revenue Management es solo un modo de encontrar el producto correcto para el cliente correcto en el momento correcto y a través del canal correcto.

¿Cómo tendrían que entenderlo?

Como una cultura que debería impregnar a toda la empresa, llegar al día a día de todos los departamentos, con una gran visión de conjunto.

¿Cómo puede lograrse que así sea?

Además de las variables fijas del Revenue Management, nosotros trabajamos con unos factores previos que son fundamentales para determinar la capacidad de la empresa para tener éxito en este tema. Auditamos con un índice de permeabilidad empresarial que contempla la dimensión de la estructura interna, los procesos de gestión diarios del personal, los protocolos de actuación sobre venta, el control de la gestión de datos, la transversalidad de la empresa, la valoración de la gobernance interna, los sistemas de reporting y control, la tecnología, la absorción de cambios y la motivación empresarial.

¿Cuál es el estado de los hoteles españoles en esta materia?

Yo diría que aproximadamente un 60% de las grandes cadenas entienden y aprovechan todo el potencial del Revenue Management. Pero entre las pequeñas hoteleras, ese porcentaje no llega a un 40%.

¿Y en otros países?

Creo que Estados Unidos trabaja muy bien. El Reino Unido trabaja también bien y nosotros, a nivel europeo, comparativamente, en general, tampoco estamos tan mal. Yo nos situaría por detrás de esos dos países, y luego vendrían posiblemente Francia, Alemania e Italia. En definitiva, somos una potencia turística y tenemos claro que el Revenue no es una moda; aunque la cuestión es luego cómo lo gestionamos, porque con frecuencia pensamos que lo estamos haciendo bien cuando no es así.

-- Más información sobre la jornada de Hosteltur en la que intervendrá Herrero en "Comercialización y distribución hotelera, jornada de Hosteltur en Palma", "Mallorca es el Silicon Valley de la tecnología turística, afirma José Díaz", "Los hoteles se quedan atrás en distribución móvil, asegura Benjamín Devisme" y "Los precios hoteleros de venta online tendrán que bajar, dice Pablo Delgado".