Ona Corporation apuesta por modernizar y humanizar para hacer frente a la crisis

¿Cómo se logra aprovechar la crisis para obtener los mejores resultados?

Cuando en plena crisis asumí la Dirección General de OnaHotels, hoy Ona Corporation, puse en marcha tres líneas de actuación que han dado como resultado nuestra consolidación como empresa de éxito con un crecimiento sólido. Así, en primer lugar, llevamos a cabo una optimización del servicio, tras un exhaustivo análisis de costes para ahorrar sin descuidar la calidad. Prueba de ello es que hemos conseguido contener el gasto de explotación y al mismo tiempo duplicar los ingresos e incrementar la ocupación.

Por otra parte modernizamos los equipos para trabajar con herramientas propias creadas por nuestro departamento de I+D+i, con las que tenemos toda la información centralizada, además de permitirnos aumentar la venta directa. De hecho un 27% de las reservas procede de este canal, lo que nos permite reducir unos gastos considerables en comisiones y llegar al cliente final. Finalmente optamos por acometer la humanización de la empresa potenciando el liderazgo real, no meramente filosófico, porque genera dinero, es algo positivo. El líder que consigue que el equipo crea en el proyecto y le siga, da como resultado empleados motivados, felices y satisfechos, equipos más compenetrados, lo que repercute en mayores ingresos. En suma, en cinco años y en plena crisis hemos transformado la empresa y ahora somos más fuertes para seguir creciendo.

¿Cuáles son los planes de expansión de la cadena?

Apostamos por crecer con criterio, porque de manera desproporcionada no tiene sentido, como se ha demostrado con el fracaso de otras cadenas. Lo importante es la rentabilidad, no la facturación. Teniendo esto muy claro, y al ser una empresa catalana, prevemos crecer en Barcelona, donde queremos contar con 400 habitaciones en dos años, a pesar de las dificultades percibidas por una incipiente burbuja hotelera. También tenemos más avanzados sendos proyectos en Málaga y Fuengirola, dado que los resultados de nuestros hoteles en Marbella están superando las expectativas; y en 2016 entraremos en Portugal con nuestro primer hotel en Albufeira, en el Algarve. Estamos mirando asimismo en Madrid, San Sebastián, Valencia y otras capitales de provincia, pero más a medio plazo; igual que dar el salto a Latinoamérica, previsto para 2016-2017.

Germán Castro.

Teniendo en cuenta estos planes de expansión, ¿por qué mercados apuestan?

Desde hace cuatro años hemos hecho una apuesta clara por el turismo nórdico, que nos está dando muchas satisfacciones por su solidez y su elevado gasto. Es sin duda el que más está creciendo, aunque desde números absolutos menores pues representa un 11% de media de la clientela de nuestros hoteles, donde destacan los británicos (35%), españoles (32%) y, en menor medida, los alemanes (6%).

¿Cómo compaginan en su estrategia de comercialización en estos mercados venta directa e intermediada?

Trabajamos para depender menos de los turoperadores precisamente para que no sean ellos los que nos marquen la estrategia. Y para ello contamos con nuestras propias herramientas de revenue management, marketing, big data, además de nuestras campañas de posicionamiento SEO y Adwords. Le dedicamos una inversión importante pero con el retorno que obtenemos está más que justificada. Y es que preferimos una ocupación menor siempre que obtengamos una mayor rentabilidad porque el precio medio sea superior. Por supuesto cuidamos el producto, trabajando para que la gente se sienta especial, y las vías de comercialización para responder a las expectativas del huésped y así fidelizarlo, como lo prueba el creciente porcentaje de clientes repetidores en nuestros hoteles.

Esta entrevista forma parte de la revista HOSTELTUR de los meses de julio-agosto. También puede descarge en el PDF adjunto.