Meliá en Magaluf: la transformación de un destino agotado

- ¿En qué fase se encuentra ahora mismo el proyecto Calviá Beach?

Tras la reapertura este invierno de siete hoteles en Magaluf, que suman más de 2.000 habitaciones, sólo nos queda uno por reformar cuyas obras comenzarán este invierno, el Sol Antillas Barbados, que subirá de categoría y pasará a ser de la marca Meliá Hotels & Resorts; y el undécimo establecimiento, el hasta ahora Sol Jamaica, que está pendiente de las licencias urbanísticas pertinentes para su demolición y reconstrucción, que esperamos obtener este mes. Es un proyecto singular porque es el primer caso de demolición y necesita la aprobación de la Consellería de Turismo y del Ayuntamiento.

- ¿Qué inversión ha supuesto el proyecto?

Ya hemos invertido unos 130 millones de euros, y el décimo hotel supondrá unos 12 millones más este invierno, mientras que el establecimiento reconstruido requerirá de otros 40-50 millones para convertirse en un Sol, hotel y apartamentos, con 200 unidades. Toda esta inversión se lleva a cabo conjuntamente con nuestros socios y otros partners.

- ¿Cómo se consigue una nueva segmentación de la clientela?

La inversión que estamos realizando en remodelación hotelera tiene el objetivo de elevar el perfil de cliente y el tipo de turista que atraes al destino. Esto es imprescindible, pero no suficiente. Por ello existe un plan maestro de mejora de la oferta complementaria y del paisaje urbano en el que está previsto, por ejemplo, habilitar un bulevar peatonal en segunda línea de playa como el que existe en otros destinos vacacionales consolidados. De este modo se pretende atraer un turismo de calidad con un producto adecuado para familias, parejas, grupos de amigos, etc., que puedan pasear, ir de compras, tomar algo, comer, cenar. En suma, cubrir sus necesidades en un entorno agradable, tranquilo, sin tráfico, fomentando el espíritu mediterráneo, que al fin y al cabo es el plato fuerte del destino.

El mercado español resulta clave para la recuperación del destino y su desestacionalización, según Mark Hoddinot.

Los hoteles que dan al bulevar peatonal han abierto locales comerciales a la calle. Es el caso del Sol House Trinidad, que con su reforma ha liberado espacio y dispone de 1.500 metros cuadrados de locales abiertos a la avenida; o los 4.000 metros cuadrados para tiendas, ocio, restaurantes, etc. que se habilitarán en el hotel a reconstruir, junto con 2.000 metros cuadrados más de terraza que darán a la segunda fase del paseo peatonal iniciada el pasado año y que está prevista se concluya este invierno. Con esta nueva oferta comercial y la avenida se agilizará la transformación del destino.

Pero la propiedad de la oferta complementaria está muy fragmentada y se produce un círculo vicioso porque los pequeños locales tienen que ir convenciéndose poco a poco de la necesidad de invertir en actualizarse, aunque hasta que no cambie el perfil del cliente en destino no se cree esa nueva demanda. Por ello el esfuerzo de muchos hoteleros ha permitido cambiar el perfil del cliente que acude al destino, pero a la hora de salir se van a otros destinos como Palma, Puerto Portals o Port Adriano, porque aquí no encuentran lo que buscan. Por ello es importante y urgente romper con ese círculo vicioso y que la oferta complementaria cuente con una dotación adecuada.

- ¿La adaptación de la oferta complementaria en el destino es entonces la asignatura pendiente?

Se necesita un grado de convencimiento para llevar a cabo el cambio de modelo porque al principio hay muchas dudas y escepticismo, pero entre todos tenemos que cambiar el destino. También entiendo que, mientras las empresas grandes tienen una visión más a largo plazo, el pequeño comercio diseña su estrategia más a corto plazo y por tanto le cuesta más unirse al proyecto. Pero el año pasado fue el detonante tras la mala imagen del destino en los medios de comunicación. Todo el mundo se dio cuenta de la necesidad del cambio y entre varias empresas fuimos introduciendo el nuevo modelo. Este verano las cosas han empezado a cambiar. Prueba de ello es que los bares y locales de éxito del modelo de Magaluf, los de Punta Ballena, este año han visto caer sus ingresos en picado, entre un 30% y un 40%, a lo que ha contribuido la nueva ordenanza del Ayuntamiento sobre consumo de alcohol en la vía pública y respeto a las zonas públicas, y un seguimiento mucho más exhaustivo por parte de la policía local; junto al cambio de perfil de cliente que se ha producido con las reformas hoteleras, con menos turismo joven al que sólo le interesa ir de fiesta, y en su lugar más familias y turistas a los que no les interesa pasar la noche en los bares.

- Entre la oferta complementaria se oyen voces que achacan al incremento del modelo del todo incluido este descenso en los ingresos.

No es cierto. En estos momentos existe un equilibrio entre la oferta de todo incluido y otros regímenes de alojamiento. En nuestro caso representa un 30% del inventario en el destino. Pero es que se produce otro círculo vicioso: las familias demandan más todo incluido o paquetes más integrados también porque si quieren salir del hotel a pasear y tomar algo no encuentran una oferta adaptada a sus necesidades. Por el contrario la clientela de los hoteles 4 estrellas superior y 5 estrellas, como el ME Mallorca, es más de contratar alojamiento y desayuno y lo demás es gasto adicional en el destino. Así, con las reformas hemos pasado de establecimientos que se comercializaban en un 80%-100% en todo incluido a 100% en alojamiento y desayuno. Los cambios en la comercialización también han provocado menos demanda de todo incluido.

El Sol Wave House es uno de los 11 hoteles que integran el proyecto de Meliá Calviá Beach.

- ¿Cómo ha influido en la mejora del modelo la nueva segmentación de la marca Sol?

Con la aplicación de las dos submarcas de Sol Hotels, Sol Beach House y Sol House, hemos conseguido no sólo una mejora del producto físico, sino dotarlo de unos atributos diferenciados y reforzados por un cambio en la comercialización. De este modo los 11 hoteles ahora presentan distintas marcas y submarcas para diferenciar la oferta y segmentar la demanda por edades, nacionalidades, adultos o familias, etc., cambiando así el perfil del hotel. Antes teníamos nueve establecimientos y, salvo alguna diferencia de categoría, sin atributos diferentes por lo que no podíamos segmentar. Este cambio de producto se ve reforzado por un cambio en el modelo de distribución y comercialización, lo que contribuye a cambiar también el perfil del cliente, un cliente millennial con un perfil más de sólo adultos, aunque sin excluir a las familias; segmento que de hecho hemos potenciado con hoteles como el Sol Katmandú, donde el perfil familiar representa un 80% de la clientela.

- ¿Y cuál es la estrategia a seguir para diversificar mercados emisores?

Ante el dominio del emisor británico en el destino, que hace cuatro o seis años superaba el 80% del mercado, el hotelero ha trabajado mucho para conseguir un mayor equilibrio entre los emisores fuertes, hasta conseguir que el ruso supusiera entre un 25% y un 35% en determinados establecimientos. Así, tras el británico se situaba en verano el español, mientras el ruso se colocaba en tercera posición. Ante la caída del 56% en el emisor ruso nos vimos en la necesidad de sustituirlo para cubrir ese hueco, en parte con la oportunidad que representaba el desvío de otros países de la cuenca mediterránea con problemas, aunque con los precios de comercialización de los productos de Túnez y Egipto a la baja, esos desvíos sólo han encajado en hoteles de menor categoría o recién reformados pero aún no plenamente posicionados en su segmento. Mercados emergentes como Italia y Portugal vienen inicialmente vía turoperador, por lo que la estrategia de la compañía se ha centrado en la comercialización online en dos mercados críticos, Reino Unido y España, donde la imagen que tenían de Magaluf era muy negativa. Por ello estamos trabajando conjuntamente la Asociación Hotelera de Palmanova-Magaluf y la Administración con campañas de promoción, comunicación y relaciones públicas para demostrar que el perfil del destino ha cambiado y por tanto el del cliente, que el nuevo nivel de precios excluye al perfil de compra que hasta ahora era mayoritario. Con el cambio del modelo comercial y de hotel la dependencia del mercado británico baja, aunque aún representa un 55% de las llegadas al destino, pero en hoteles como el ME Mallorca baja del 25%. No queremos eliminarlo, pero sí reducir su peso buscando un cambio de perfil.

- ¿Cuál es la situación ahora mismo del mercado español?

En el mercado español percibimos más confianza. El empeoramiento de la imagen y la información negativa del destino, y también la crisis económica, hicieron que cayera la demanda nacional, pero el hueco de mercado que existe hoy en día es la gran oportunidad de mañana, porque la recuperación de la economía española supondrá la recuperación del consumo del cliente doméstico, porque lo hemos visto en otros destinos, con una mejor capacidad de compra del producto reformado. Magaluf por tanto en el futuro atraerá a más cliente español por su cercanía, por la calidad del destino tras la renovación de su oferta y por las facilidades de transporte en invierno, que facilitarán las estancias cortas en fines de semana y puentes. Esperamos que la confianza en el destino se recupere porque además este mercado está llamado a contribuir a su desestacionalización. Ahora mismo el mercado español en nuestros hoteles representa aproximadamente el 9% de las estancias, cuando en cifras históricas rondaba el 15%-20%.

El Sol Katmandú Park and Resort está especialmente enfocado a las familias, que representan un 80% de su clientela.

- Hablando de desestacionalización, ¿es el siguiente reto que se le presenta a Magaluf?

El reto más inmediato es trabajar en los meses de temporada media para intentar alargar la temporada desde primeros de abril, empezando con la Semana Santa, hasta finales de octubre para abarcar Halloween y también el final de los trimestres escolares en Europa, especialmente en el Reino Unido y Alemania. Las conexiones aéreas ya están operativas, el coste de viajar es bajo, por lo que es atractivo para el turista, y las compañías están encantadas de llenar sus aviones en estas fechas y los hoteles también. Pero el siguiente paso, ampliar la temporada de noviembre a febrero, es más a medio plazo porque entraña mayor dificultad por dos razones: la ampliación de la programación de las aerolíneas, que les tiene que resultar rentable, además de la enorme competencia de otros destinos en invierno; y el reto de consolidar a Mallorca como un destino atractivo para escapadas, dotándole de activos turísticos como el golf, ciclismo, gastronomía, excursiones por la isla, productos para familias, etc. En 10 o 15 años el incremento de segundas residencias facilitará que haya más aviones en invierno, pero sigue siendo difícil porque la oferta complementaria tendrá que permanecer abierta para poder operar los hoteles en esas fechas. Por tanto los hoteles de la isla y los grupos que ofrezcan una buena calidad de turismo hemos de trabajar mucho en la temporada media, con la voluntad, el apoyo, la disposición y el compromiso de la Administración. Está claro que Mallorca no es un destino de playa en invierno, por lo que tenemos que desplegar otras actividades y atributos para que los turistas quieran venir a disfrutar de la isla.