Claves de inversión hotelera: destinos y productos de mayor potencial

En cuanto al tipo de producto, y atendiendo a los segmentos de demanda que presentan mayor recorrido, cobran protagonismo el turismo chino (de hecho una de las aspiraciones de Club Med, en palabras de su presidente y CEO, Henri Giscard d’Estaing, es “cómo hacer que nuestra oferta sea lo suficientemente atractiva para esta clientela y conseguir así llenar el Mediterráneo de chinos, pero los ‘mejores’, que son los que más gastan en nuestros hoteles, más incluso que estadounidenses y franceses”); y las familias, ya que “la globalización también ha afectado al turismo familiar, de manera que tenemos que adaptarnos a las familias de los distintos países y culturas”.

Por tipos de producto en sí, destacan las oportunidades que hay, en opinión de Hugo Rovira, director general de NH Hotel Group para España, Portugal y Andorra, en “reformar hoteles ya existentes, con el fin de incrementar la calidad de la oferta”. Además la renovación de los establecimientos, especialmente en el caso de los vacacionales, permite incorporar nuevos conceptos que les sirvan para diferenciarse, como afirma Alejandro Hernández-Puértolas, CEO de HI Partners.

En este sentido Gabriel Escarrer, vicepresidente y CEO de Meliá Hotels International, también apunta la gran oportunidad que representan “hoteles y resorts sin marca que en los últimos 30 o 40 años han sido operados con turoperación y que gozan de buenas ubicaciones y fácil acceso aéreo. Es un mal endémico de la industria vacacional española: la segunda generación de hoteles muy exitosos, muy bien emplazados y que han vivido a través de la comercialización de un turoperador, muchos de ellos sin marca alguna. Para estos establecimientos hay oportunidades con una buena marca y nuevos atributos, de manera que puedan acceder a una clientela directa y poder mejorar su rentabilidad”.

De izq. a dcha, Russell Kett, de HVS London; Henri Giscard d'Estaing, Club Med; Gabriel Escarrer, Meliá Hotels International; y Hugo Rovira, NH Hotel Group.

Y es que, según destaca Hernández-Puértolas, “en 10 años veremos en el mercado nuevos operadores con nuevas marcas y productos. Seremos testigos de la expansión de operadores locales que gestionan tres o cuatro resorts vacacionales en un mismo destino y que quieren crecer pero no en propiedad, sino en gestión. Pasará entonces lo mismo que ocurre en el segmento urbano, que propietario y gestor no será la misma persona, porque ya está ocurriendo con la entrada de compañías de gestión en este mercado”.

Los resorts, especialmente los de lujo, que son los más seguros, según Gabriel Petersen, director general de Blackstone, han entrado en los objetivos de inversión de los fondos, incluso “los proyectos pequeños con gestores locales”, como subraya Yannis Ermilios, vicepresidente senior de Colony Capital.

Y entre las herramientas de inversión destacan sobre el resto las SOCIMI, que tienen un gran recorrido ante sí ya que en España representan un 1% frente al 10% en Estados Unidos y entre el 5% y el 6% en países de nuestro entorno como Francia o Alemania, según los datos facilitados por Hernández-Puértolas. De hecho la inversión en hoteles supone un 10% de los 35.000 millones de euros gestionados a través de SOCIMI, aunque en su opinión tiene potencial para alcanzar los 5.000-6.000 millones de euros.

Pero ante todo, para decidir acometer una inversión, como reconoce Luis Miguel Martín, director del portfolio de activos hoteleros de Azora, “nos centramos en el valor verdadero del activo y si se le puede aportar valor, reformándolo para reposicionarlo, por ejemplo, con el fin de obtener mayores retornos. En suma, precio del activo y visión de futuro son los dos factores que más pesan en nuestra decisión”.

Destinos

Los requisitos que debe reunir un destino para que las cadenas apuesten por él son, según Giscard d’Estaing, Escarrer y Rovira, una buena localización y fácil acceso aéreo, belleza, que cuente con edificios que permitan nuevas experiencias y ofrezcan algo nuevo al cliente, y que disponga de una rica y diversificada oferta complementaria.

En el objetivo de los fondos, según señala Petersen, se encuentran “las principales capitales y ciudades secundarias pero de primer grado”, además de los ya citados resorts de lujo. Ciudades en las que además, como ha explicado Escarrer, “se puede ofrecer un producto de bleisure (business+leisure) en turismo urbano, porque el cliente es al mismo tiempo de ocio y de negocio; de hecho cambia varias veces al día de un perfil a otro”. Es el caso de Barcelona, por ejemplo.