El revenue manager debe tener un perfil renacentista

Un perfil definido como renacentista ya que, según ha explicado Rosana Morillo, directora de Recursos Humanos de Starwood Hotels & Resorts Worldwide, ha de ser “un buen comercial para vender su estrategia tanto a la dirección del hotel como a la propia organización de la empresa; debe estar absolutamente ligado al resto de los departamentos de la compañía, por lo que tiene que ser un profesional que sepa trabajar con otros; también ha de saber asumir riesgos, tener capacidad de adaptación y ser dinámico”.

Cabrera incide en estas características que debe reunir el revenue manager, señalando que, “aparte de su capacidad analítica, debe tener capacidad de influencia para convencer a los directivos de la estrategia de precios por él fijada, y de toma de decisiones para maximizar los beneficios de la empresa”.

Por su parte Chema Herrero, CEO de Ormos Revenue Management Online System, afirma que “obviamente debe saber de distribución, pero también de relaciones humanas, hacer equipo y formar a la gente. A su capacidad de análisis debe añadir creatividad”.

“Su labor va más allá del cambio de precios; es una pieza fundamental del presente y el futuro de una compañía", según ha apuntado Chema Herrero.

En el caso del turismo de lujo este perfil renacentista se hace aún más esencial porque, según ha aclarado Loredana Vitale, experta en Marketing y Comunicación de marcas premium y de lujo, “su trabajo no se limita a un cruce de datos, sino que debe dotar al producto de mayor autenticidad y exclusividad porque ha de estar hecho a medida para alguien que quiere vivir intensamente esa experiencia. Ha de ofrecer con creatividad un valor añadido, lo que es muy complejo ya que el turismo de lujo es un grupo heterogéneo e individualista”.

El revenue manager, como opina Morillo, “no está sustituyendo a otros roles, sino que complementa al resto de áreas”; mientras Cabrera asegura que “no se puede prescindir de una figura que, aunque está más desarrollada en otros sectores, en el hotelero ha protagonizado una explosión en los últimos 10 o 15 años. Ha venido para quedarse, está cogiendo potencia y aún no sabemos hasta dónde llegará porque está tocando muchos palos”.

En el ADN de la empresa

La clave reside, según ha destacado Herrero en “meter el ADN del revenue management en la estructura empresarial, para poder ofrecer a tu cliente en el momento justo el precio más adecuado”. En este sentido Morillo ha subrayado que “es una función que cada día cobra más importancia dentro de la empresa y debe estar perfectamente integrado en la estructura de la misma”.

Y es que, en palabras de Herrero, “su labor va más allá del cambio de precios; es una pieza fundamental del presente y el futuro de una compañía porque maneja las variables para la optimización de la cuenta de resultados y del negocio. Está claro que si no sigue las pautas o no las controla, el hotelero está perdiendo dinero o ganando menos”.

Coincide así con Castro, quien avala que “durante la crisis la clave no residía en dinamitar el factor precio para atraer clientes, sino en dar el valor al producto que el cliente está dispuesto a pagar, actuando siempre con luces de largo recorrido”.