Aurelio Vázquez: “La hotelería se ha vuelto un negocio muy complejo”

Su estrategia de expansión se centra en nuevos destinos, el producto de alta gama y la segmentación de la oferta. ¿Las tendencias del negocio van por ahí?

Los dos ejes fundamentales de nuestro quehacer empresarial son afianzar nuestra posición como compañía líder en rentabilidad, una de nuestras señas de identidad, y en la prestación de servicios de altísima calidad al cliente. Para nuestra estrategia hemos identificado dos campos de actuación. En primer lugar queremos estar en la gama alta de productos y servicios porque percibimos una demanda creciente. El cliente del siglo XXI quiere tener mejores prestaciones, más valor añadido, atenciones y servicios, así como unas infraestructuras permanentemente actualizadas. Y la otra gran tendencia es que el turista hoy en día tiene motivaciones muy específicas para viajar, más allá del descanso y del disfrute. Hay grupos de clientes con necesidades muy concretas (familias, parejas, personas que viajan para hacer deporte o las que combinan ocio y trabajo), que quieren satisfacerlas en sus vacaciones. Nosotros hemos identificado en qué nichos queremos estar, para los que desarrollamos productos de nueva generación incorporando el máximo nivel de prestaciones, de calidad y capacidad de atracción. En esta especialización creciente apostamos por el segmento de familias, de sólo adultos y los de más valor añadido con nuestras marcas The Grand Collection y Premium Gold. Por ello estamos actualizando nuestra oferta hacia hoteles de 4 estrellas superior ó 5. Consideramos que son segmentos muy estables en los que ofrecemos una aportación de valor diferencial. No en vano somos muy exigentes a la hora de incorporar un nuevo hotel a la constelación de Iberostar, con el fin de mantener una homogeneidad de altísimo valor añadido de cara a estos segmentos.

“Esta bonanza perdurará si sector público y privado somos inteligentes para mantener los ritmos inversores, clave de nuestra competitividad”.

Las reformas previstas buscan renovar su oferta gastronómica, de animación y wellness. ¿Se pretende así potenciar el producto experiencial frente a nuevos competidores?

Sí, por supuesto. La hotelería vacacional ha sufrido una transformación espectacular en los últimos 15 años, evolucionando hacia una exhaustiva segmentación incluso dentro de hoteles especializados en familias o en sólo adultos. Esto ha dotado de una enorme complejidad a la gestión y la comercialización. El sector ha pasado de ser una industria enormemente rentable y fácil de gestionar a ser un negocio complejo por los importantes cambios en el producto, el consumidor, la distribución, la comercialización, la dinámica de la competencia y otros destinos que nos someten a una enorme presión competitiva.

Ha hablado de la comercialización, que es otro de los aspectos que ha evolucionado mucho. ¿En qué basa su estrategia Iberostar?

En nuestro modelo de negocio la figura del turoperador es insustituible, es el gran aliado del hotelero que ha permitido que esta industria avance hasta donde hemos llegado. Y va a seguir siendo así, no vemos un cambio drástico. Sí es cierto que nuevos actores como las compañías de bajo coste y nuevas tecnologías que permiten llegar a millones de clientes a un coste muy bajo, abren un nuevo canal de distribución, marketing y comunicación; lo cual es positivo para la industria porque equilibra las fuerzas, pero siempre teniendo claro que nuestro principal canal de distribución es la turoperación. Estamos invirtiendo esfuerzo, tiempo, capacidad y recursos humanos en desarrollar al máximo todas las capacidades que ofrecen otras modalidades de venta, y entre ellas por supuesto la directa es la fundamental, tanto a través de la página web como de los dispositivos móviles o del call center, algo que hace unos años era prácticamente impensable. Para nosotros la venta directa representa en torno al 12%-13% de nuestra comercialización, mientras que a través de las OTA estamos vendiendo aproximadamente un 23%-24%. Pero percibimos una tendencia creciente hacia la venta directa y nuestro objetivo es crecer más en esa modalidad, por la madurez del mercado y también por nuestra marca sólida y fiable, nuestra fortaleza y uno de nuestros valores diferenciales. No en vano la gestión de la construcción de marca está entre las tres prioridades de la compañía para los próximos años.

¿Qué planes tienen para el producto urbano?

El urbano es una apuesta que hacemos por dos razones: en primer lugar porque entendemos que tener un hotel Iberostar en las principales ciudades del mundo es un elemento que complementa nuestra estrategia de construcción de marca, dándole fuerza, presencia y categoría. Pero no queremos ser una cadena urbana al uso, porque no tenemos vocación ni es nuestro core business. Lo que sí queremos es que los hoteles urbanos de Iberostar sean singulares, tanto por su ubicación como por sus características. Por eso nuestro crecimiento no es tan rápido, porque selectivamente aplicamos un criterio muy riguroso. Además pretendemos que su oferta de productos y servicios tenga un componente lúdico, diferencial de un hotel urbano al uso. Tenemos un proyecto en marcha en Barcelona y queremos tener más presencia en Madrid, pero dos o tres hoteles máximo. Nuestra siguiente apuesta es Londres, París, Berlín y Roma, aunque no buscamos un crecimiento en términos cuantitativos, sino mantener nuestros ritmos para cumplir con el doble objetivo de ser la compañía más rentable y la de mayor reconocimiento por parte de los clientes.

Ser o no ser más competitivos, he ahí la cuestión

Las decisiones de la Administración deben tener como prioridad sumar competitividad al sector, según Aurelio Vázquez, quien afirma que en el caso de la tasa turística claramente se la resta. Esta medida en su opinión ya ha demostrado que es “un error, un disparate, además de ser injusta, un impuesto antipático, realizarse con la oposición mayoritaria de un sector que aporta a las arcas de la Comunidad 2.500 millones de euros anuales, y con una única finalidad recaudatoria. Lo peor es que va a repercutir a medio y largo plazo en una menor inversión e incidirá en el empleo. Entonces habrá que desandar el camino pero habremos perdido un tiempo precioso”.

En cuanto al alquiler vacacional, “la solución está en la regulación, pero el debate de fondo es definir el modelo para que España siga siendo una potencia turística con una oferta sostenible social, económica y medioambientalmente. Y este tipo de producto no lo es, por lo que se tiene que regular, sí, pero sobre la prohibición, acudiendo a las plataformas porque no pueden comercializar algo que en este país no es legal”.

Esta entrevista se ha publicado en el número de marzo de Hosteltur y también puede descargarse en el pdf adjunto.