Expedia y Travelocity, vidas paralelas con tronco común
Publicada 31/10/13
Opinión/ La alianza entre los dos gigantes Expedia y Travelocity es analizada en este artículo por Joan Miquel Gomis, director del Programa de Turismo de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya. ¿Se trata de un proceso que acabará en fusión? ¿cómo afecta a los hoteleros?
La historia de Expedia y Travelocity es la de dos organizaciones con vidas paralelas, pero con un tronco común que parece que al final las une. Se trata de dos casos de estudio paradigmáticos. Ambas nacieron en el año 1996 y fueron pioneras en la comercialización de productos y servicios turísticos en internet poniendo a disposición del consumidor final la tecnología (en versión amigable) de los GDS. Travelocity fue creada directamente por Sabre, mientras que Expedia nacía de una alianza entre Microsoft y Worldspan. La irrupción de estas agencias virtuales provocó un gran impacto en el ámbito de la intermediación ya que de hecho implicaba un cambio radical que parecía romper el esquema clásico de la cadena de valor tradicional, de manera que un proveedor-aliado tradicional de las agencias de viaje (como los GDS) optaba por crear una organización virtual que pasaba a competir directamente con ellas.
Desde el primer momento, Sabre no se anduvo con tapujos y expresó claramente la voluntad de aprovechar las oportunidades que internet le brindaba. Sabía que debía actuar con rapidez en este nuevo escenario ante la más que segura llegada de nuevos operadores que atraídos por las posibilidades del sector pudiera alterar la posición de privilegio que ocupaba en el sistema de distribución turística. Worldspan, por su parte, más diplomática y con cierto sentimiento de culpa ante las agencias tradicionales, presentaba inicialmente el lanzamiento de Expedia, como un acuerdo de colaboración tecnológica con Microsoft…
Expedia y Travelocity, vidas paralelas con tronco común. Imagen ShutterstockTres años después de su creación, Travelocty y Expedia (competidoras entre ellas) ya se encontraban entre las diez primeras agencias de viaje norteamericanas por volumen de facturación. A principios del presente siglo, ambas agencias mostraron al mundo la solidez de su modelo de negocio superando sin excesivos problemas (mejor que la paradigmática Amazon) la denominada crisis de las “puntocom” y expandieron sus actividades siguiendo un esquema clásico para los GDS (y otras empresas tecnológicas): aterrizaje en Europa a través del Reino Unido, para avanzar entre los países escandinavos, Alemania…
En los últimos cinco años, el entorno competitivo en este mercado ha crecido de forma significativa. A tradicionales competidores de Expedia y Travelocity como Orbitz o Priceline se les han ido uniendo nuevos operadores que han pugnado por ganar cuota de mercado explotando al máximo las ventajas y los distintos formatos de la tecnología y el marketing. Pero no ha sido hasta el aterrizaje en el sector de organizaciones como Google (con su Google Flight y Hotel Finder) que Expedia y Travelocity han identificado un cambio de escenario que incorpora nuevas reglas que pueden alterar otra vez su posición de privilegio (entre ambas disponían de un 60 % de cuota de mercado en Estados Unidos en 2012). Y de nuevo una decisión radical (como en 1996) que se basa en la anticipación: una alianza de la que obviamente sale reforzada Expedia por su 45% de cuota de mercado en Estados Unidos.
Desde la perspectiva de los proveedores (especialmente los hoteleros), esta operación podría interpretarse como un proceso de concentración que puede reducir su capacidad de negociación. Puede ser así en casos de empresas con una comercialización poco diversificada, pero no para aquellas que utilizan estrategias multicanal que la tecnología y los nuevos operadores van a dinamizar en un escenario que se dibuja poco estático.
El tiempo dirá si la compleja situación jurídica de la operación acaba en fusión. Lo lógico es que no haya vuelta atrás y acabe siendo así al igual que su progresiva expansión en Europa (siguiendo el esquema tradicional con inicio en el Reino Unido), considerando las particularidades de cada mercado. En cualquier caso se trata de una operación que pretende unir las fuerzas de dos operadores competidores que se unen ante el avance de un “enemigo” común que se presenta con nuevas armas y reglas juego.
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