Selenta Group busca menos volumen y más rentabilidad

¿Por qué crear una nueva marca en este preciso momento?

Dentro del plan estratégico de la compañía cerramos ahora una fase que era de reordenación de las actividades del grupo, mejora de resultados y orientación al cliente, que hemos culminado. Somos un grupo financieramente muy robusto, con una estructura muy preparada para absorber nuevos proyectos y dimensionada para ello, y era el momento de dar este paso adelante. La marca Expo tampoco era la marca Premium más ligada a nuestros mejores hoteles, era la ocasión de hacer ese cambio de marca y posicionarnos en el mercado como lo que somos, una empresa que está en un sector de más valor añadido que uno de ocupación y de precio.

¿Qué objetivos se marcan con Selenta?

Son dos: reinversión de beneficios en la conservación de los activos y en ponerlos en las primeras posiciones de las plazas en las que estamos, y búsqueda de proyectos también en las mejores localizaciones, de momento europeas y norteamericanas, en ubicaciones Premium. Estamos mirando cosas concretas pero aún no hay nada próximo cerrado. Nuestro criterio es que el mínimo son 200 habitaciones, puede ser urbano o vacacional, y muy buena ubicación. La restauración debe ir con esta nueva visión, y ya en función del concepto, adaptamos la oferta gastronómica de cada sitio.

El CEO de Selenta Group, Ramón Borrell, junto al presidente del grupo, Jordi Mestre (de dcha. a izqu.).

¿Qué tipo de socios están buscando?

Del mismo tipo de los que hemos incorporado, tanto Nikki Beach como Hard Rock son negocios de marca internacional, con una cartera de clientes que en cualquier lugar, cuando lanzas el producto, funciona desde el primer día y queremos eso, marcas de este tipo, cadenas de restauración que están viniendo. Sobre todo ligadas a que aporten valor a nuestra oferta hotelera, que sea un win-win para todos.

¿Buscan también socios inversores?

Somos una compañía unipersonal, trabajamos solos, en el caso de las franquicias sí que tenemos pero lo que es nuestro core business es exclusivo. Nos autofinanciamos, o financiamos con los bancos cuando es necesario, pero no acudimos al mercado a buscar socios ni tipos de financiación alternativa.

La nueva visión da mucha importancia a la restauración…

El hotel en sí como alojamiento y desayuno no tiene futuro, tiene que ir ligado a una buena oferta gastronómica. Antes era el A y B, la restauración era el producto marginal, pero hoy en día, con los costes que supone, porque tienes mucha estructura y muchos costes de materia prima, y mucha inversión en cocinas y mobiliario, es una línea de negocio que no puedes abandonar, y cada vez hay que apostar más por diferenciarlo y abrir restaurantes separados del hotel, aunque vayan ligados a él, que sean una oferta que realmente refuerce la del alojamiento. Es una línea de negocio que los hoteleros tenían abandonada pero es significativa, para nosotros lo es, es un veintitantos por ciento de la facturación.

¿Qué representa el cliente externo?

Nosotros basamos la oferta gastronómica del hotel en un mix que incluye un 60% o 70% de fuera del hotel. Apostamos a puntos de venta que traigan tráfico local o turistas extranjeros no alojados. No sólo para clientes, de hecho huimos de eso, es una oferta para la ciudad donde está.

¿Qué balance ha hecho el grupo del último ejercicio?

En cuanto a ocupación nosotros hemos bajado pero por interés estratégico propio. Hemos renunciado al precio bajo y al volumen para ir a áreas de mayor valor añadido. Hemos ido a precios más altos y servicios añadidos más elevados, con lo cual el resultado económico es mejor en la compañía. No queremos volumen por volumen, y al final facturando menos tener mayores beneficios.

Este reportaje completo será publicado en la edición de marzo de la revista Hosteltur, y puede descargarse también el pdf que aparece a continuación.