El crecimiento integrado, objetivo de Apple Leisure Group

¿Cómo se ha vivido el cambio en la propiedad del grupo?

En el 2012 pasamos de ser una empresa familiar a ser un poco más institucional. Se vendió una parte importante a Bain Capital, y nos estructuramos de una forma diferente, como empresa de fondo, enfocada al crecimiento y para hacerla un poco más sólida desde el punto de vista de una posible salida a Bolsa. La idea de cualquier fondo es hacer crecer la compañía y en un momento dado venderla por un beneficio, y el papel del management es hacer estos procesos lo más estables posibles desde el punto de vista de la operación. Llegamos a las metas incluso con un año de antelación de lo que tenía previsto Bain, era una oportunidad buena para vender y vendieron. Lo que estamos haciendo es cambiar de inversor, cuyo porcentaje no es un tema público pero es una participación importante, ellos tienen el control.

¿Qué significará cambiar de inversor principal?

Cambiamos de inversor, pero el management se queda. No esperamos que cambie nada, quizá para bien, ya que uno de los inversores, KSL, tiene experiencia en el mundo del turismo y la hostelería. Bain no tenía, KKR es más financiero, pero KSL es más operativo, está másabierto a considerar nuevas inversiones. Por lo tanto, ya estamos viendo oportunidades tanto en Estados Unidos como en otros lugares para crecer en la distribución, incluso oportunidades hoteleras, de marcas que estén en venta y que podríamos incorporar a nuestro portfolio. Sólo vemos que esto puede ir a mejor, que nos convirtamos en una empresa muy fuerte gracias a este nuevo inversor.

Javier Coll, vicepresidente ejecutivo y director de Estrategia de Apple Leisure Group.

La integración vertical

¿Qué ventaja supone el modelo de integración vertical?

Controlas el producto, la calidad, y esoes importante. Si recomiendas hoteles de terceros, dependes de terceros. Si recomiendas un hotel propio, sabes lo que hay y lo puedes controlar, puedes actuar si hay cualquier problema. Si dependes de terceros, pues quién sabe… Un turoperador para sobrevivir tiene que tener varias marcas, pero ese 20% de producto propio que nosotros tenemos es el que hace la gran diferencia de nuestra cadena hotelera. No es lo mismo tener un 60% de ocupación que tener un 80% de ocupación. Cuando abrimos los hoteles ya tenemos un alto porcentaje de ocupacióny a eso, una cadena que no tiene distribución, a ver cómollega...

Cada vez que se incorpora un nuevo hotel multiplica el negocio de todo el grupo…

Claro, es exactamente la ventaja de la integración vertical, cada vez que abrimos un hotel es más producto para el turoperador, y más producto para Amstar, nuestro receptivo. Con él nos aseguranos de que el cliente se va con una buena idea de lo que es el destino. También el club de vacaciones es otro componentede la compañía que se beneficia cuando abrimos un hotel nuevo, y hacemos un cliente leal. Hace apenas cuatro años que lo creamos y ya tiene 50.000 socios.

¿Y cuáles son los principales destinos donde ponen su punto de mira?

La mayoría de destinos desde México hasta Colombia. Se nos han ofrecido cosas en Brasil, estaríamos listos en cuanto a entrar y operar pero en cuanto a tratar de llevar clientes de nuestra propia distribución en un porcentaje aceptable no, porque no tenemos clientes a Brasil. Entonces queremos crecer en Colombia, donde probablemente anunciaremos algo este año, en Aruba, y entrar en Turks and Caicos y Saint Lucia, donde ya tenemos clientes de la distribución.

¿Y lo de Cuba sigue estando en el aire?

Lo de Cuba pues quién sabe qué va a pasar. Difícil de saber…