¿Por qué nos empeñamos en llamar “experiencias” al alquiler de camas?

El sector turístico es un claro ejemplo de industria fragmentada. Numerosos players surgen como setas tratando de llevarte un pedacito del pastel. Derivar tráfico y viajeros a partir de comisiones, forzando situaciones de venta en muchos casos, es el panorama que nos toca vivir actualmente. Algo sangrante cuando el producto y el servicio lo ponen unos y otros se centran en el “aparejo” (término coloquial referido al utensilio de pesca). Unos pescan y otros lo cocinan y lo sirven, aquí cada uno plantea “la feria” a su manera. En mi opinión, esta lucha no se centra en vender la cama lo mejor posible sino en salirnos de esa ecuación y aportar una conexión con el destino. Los movimientos de los últimos tiempos, y en los que las grandes Otas o Metabuscadores se han sentido débiles, han ido dirigidos precisamente al momento del viaje o a la captación a partir del concepto de necesidad real. Recoger la oferta complementaria en la web de tu alojamiento o generar contenidos para posicionarse de forma natural sobre el destino son algunas de las acciones que se pueden llevar a cabo.

La distribución desde el punto de vista de necesidad del viajero y no de producto.

El aporte de valor asociado a la experiencia puede ser el diferencial

Es ahí, partiendo del valor a aportar desde el propio destino, donde los alojamientos o la oferta complementaria pueden aliarse para hacer presión y ser competentes frente a las comisiones. Si el viajero quiere “experiencias” pues démosle eso y no nos dediquemos a vender la cama (por muy buena que sea). Por otro lado, si queremos disponer de un departamento de marketing fuera de nuestro hotel, simplemente se distribuirá a través de plataformas y se eliminarán al máximo los costes asociados a la venta directa. Esta podría ser una opción totalmente lícita, la mayoría de los hostels que analizamos en uno de nuestros artículos habían tomado esa decisión sin vacilar. Se acepta, se aprovechan sus ventajas y se asume lo que nos venga porque en ese modelo el control se escapa de nuestras manos y serán otros players los que tomen decisiones comerciales sobre nuestro establecimiento.

Grandes compañías del sector turístico mueven ficha alrededor de este concepto. El máximo responsable de Booking.com para el mercado europeo, Peter Verhoeven, durante el evento Phocuswright Europe 2017, expuso cómo su compañía continúa con una estrategia que trata de llegar al cliente durante todo el proceso del viaje, mucho más allá del mero momento de la reserva. El siguiente paso para ampliar su zona de influencia es entrar en el destino y ganar cuota de mercado desde la necesidad principal, más allá de la reserva de los diferentes elementos que necesitamos para el viaje. El ejemplo de Experiencias de Airbnb también va en esta línea y trata de conectar al viajero a través de una plataforma que permite relacionar a este con la gente local del propio destino motivando realizar cosas típicas o curiosas del lugar.

Decisiones para desligarnos del volumen y ser la “vaca púrpura”

Diariamente los alojamientos se ven envueltos en una encrucijada sobre la distribución que deben saber gestionar. Tomar decisiones sobre la venta intermediada a la que estamos acostumbrados y mejorar los márgenes asociados a la captación del cliente quita el sueño a más de un hotelero. Por lo tanto, conviene tomar decisiones que nos permitan inhalar oxígeno y eliminar la dependencia de canales que se dedican a vendernos por volumen dentro de una guerra tecnológica y de precio que no nos beneficia. Muy asociado al concepto de diferenciación encontramos el término que acuña Seth Godin cómo “vaca púrpura” y que consiste en apostar por sobresalir del resto sin entrar en guerras en las que ganarán siempre los mismos. Desde mi opinión, estas pueden ser algunas de las vías sobre las que un hotel puede empezar a trabajar:

• Ser competitivos en tecnología que nos ayude a reducir costes. Apostar por tecnología con modelos de negocio flexibles tanto con pagos fijos como variables por reservas. Elegir motores de reservas que nos permitan adecuar nuestra oferta así como incluir servicios especiales y poco convencionales. No hay que cerrarse a la tecnología ya que nuestro objetivo es facilitar la labor de compra del viajero.

• Generar producto complejo y personalizado. La estandarización de la intermediación provoca que se puedan realizar ventas masivas y comparación de un producto. Dificultar esta labor a través de un producto personalizado y que cubra necesidades a micronichos de mercado puede ser una de las soluciones.

• Realizar acciones estratégicas junto a la marca destino. Trabajar codo con codo con la marca destino y aprovechar las sinergias generadas con el viajero es un diferencial a tener en cuenta. A través de la visibilidad de la propia marca y de las acciones que ésta realiza como institución se sumarán fuerzas para realizar movimientos que favorezcan a ambas partes.

• Apostar por viajeros con responsabilidad social por el destino. Apostar por clientes sensibilizados con la producción local y su impacto en el territorio facilita las acciones de venta directa. Dar visibilidad a este mensaje de responsabilidad social permitirá al hotelero ser más competitivo dentro de determinados Mix de Cliente a la vez que dará una imagen de compromiso con su destino.

Una vez se consiga conectar con un viajero más exigente y que busca algo más allá del viaje estándar, a la vez que este proceso se coordine desde el alojamiento o la empresa local, se debilitará una intermediación muy asociada a la tecnología. En ese punto es importante profesionalizar la distribución a través de tecnología flexible, transmitiendo autenticidad, generando contenido de valor y dando un trato exquisito al cliente. En la medida en que ese producto sea exclusivo para nuestros canales directos podremos generar recurrencia en la venta de cara a aquellos que mejor conocen el lugar.

Fuente de la imagen: worldofwanderlust.com