Orizonia: futuro incierto

Como imagino la mayoría conocéis, el pasado 9 de diciembre se produjo en nuestro sector el acontecimiento más importante de los últimos años. O el más mediático, como queráis verlo, la compra de Orizonia por Globalia.

Supongamos por un momento que, tanto las entidades financieras como Competencia han dado el visto bueno a la operación. Estaríamos ante el mayor grupo turístico de nuestro país y uno de lo más importantes a nivel mundial con una facturación de más de 6.000 millones de euros. Hay que reconocer que, a priori, se trata de una magnífica noticia.

Orizonia: futuro incierto

Sin embargo, sobre la nueva situación de Orizonia y su futuro surgen algunas incógnitas; ¿Qué puede aportar Globalia a Orizonia que no tuviera antes? ¿Se trata solo de una inyección de capital o es necesario cambiar su modelo de negocio? De ser necesario esto último nos llevaría a un nuevo interrogante ¿Puede hacerlo un grupo como Globalia, que tiene una visión de negocio muy similar, por no decir idéntica?

Demasiados interrogantes y nada fáciles de responder.

Hace algunos meses reflexionaba sobre los distintos modelos de negocio de los turoperadores españoles en el post Turoperador Soltour ¿El último Mohicano?

Analizábamos el comportamiento muy similar de Globalia y Orizonia frente a una visión algo diferente de Soltour y concluíamos diciendo que, los dos primeros, habían funcionado muy bien en épocas de gran demanda.

Las agencias de viajes verticales facturaban cifras astronómicas con buenos márgenes comerciales. Eso sí, siempre a costa de sacrificar a su Compañía Aérea y turoperadores con la excusa de tener que ofrecer siempre el mejor precio al mercado. Los beneficios de los primeros compensaban las pérdidas (en muchos casos) de los segundos.

Por el contrario, cuando la demanda es muy baja o sencillamente ‘no hay clientes’ las grandes estructuras que los grupos verticales han tenido que crear para gestionar su modelo de negocio, sobredimensionadas en muchos casos, hacen peligrar la propia supervivencia del grupo. Las redes propias siguen ‘exigiendo’ sacrificios a los proveedores del grupo pero ya no venden lo que vendían. ¿Le ha ocurrido esto que vaticinábamos a Orizonia?

Sin embargo, bajo mi punto de vista, el error más grave que ha cometido Orizonia durante todos estos años es no haber sido capaz de internacionalizarse. Y no me refiero a disponer de delegaciones en otros países, que las tiene, sino a diversificar su negocio y apostar ‘de verdad’ por otros mercados.

Si observamos el comportamiento de las grandes empresas de otros sectores como la banca o las comunicaciones, constatamos que la aportación del mercado español apenas alcanza un 20 ó 25%. Seguramente, gracias a esto, han podido sortear mejor los tiempos convulsos que padece nuestra maltrecha economía.

Resulta difícil entender que, atesorando tanta experiencia y Know How turístico como tienen las dos empresas no estén presentes en Latinoamérica, por citar el ejemplo con mayor proximidad socio cultural con España.

¿Es posible la supervivencia del nuevo mega grupo turístico si sigue manteniendo su actual dependencia del mercado turístico español?

Podéis imaginar mi respuesta.