Asset light, franquicias y concentración marcan la pauta del crecimiento

“La tendencia es que sigamos profundizando en un cambio de modelo hacia el alquiler mixto y, en el caso de las cadenas internacionales, hacia un asset light total, cada vez más franquicias y más marcas nuevas que se adapten perfectamente a la tipología de demanda”, explican desde Magma Hospitality Consulting. El término asset light está referido a una estrategia de expansión o crecimiento que implica poca inversión al estar basada en modelos de gestión o de franquicia, y no en propiedad.

Así, en Meliá Hotels International apuestan claramente por un crecimiento muy enfocado en “fórmulas poco intensivas en capital”, como los contratos de gestión, y esta tendencia crece año tras año. El 42,8% de sus hoteles los opera vía contratos de gestión -un 70% sumando los alquileres- y en cambio, en su pipeline para los próximos dos años, son el 89,2%, casi el 100% con los alquileres”. “Estas fórmulas nos permiten crecer de manera estratégica con partners clave en cada mercado, y sin incrementar el apalancamiento financiero o inmobiliario y, al mismo tiempo, poner en valor y maximizar el know how y el ‘sistema Meliá’ de gestión hotelera, que es, al fin y al cabo, lo que mejor hacemos y nuestro principal valor añadido hacia nuestros socios y propietarios de hoteles. No descartamos seguir adquiriendo algunos hoteles en propiedad, pero será solo en casos y con productos muy excepcionales y estratégicos para el futuro del grupo”.

En Palladium Hotel Group están “muy enfocados ahora en crecer con el modelo de contratos de gestión. Igualmente, trabajando y abiertos a partnerships o vehículos de inversión donde participemos en minoría y que nos alimenten de productos que encajen con alguna de nuestras marcas”. Y añaden “no tenemos ansias que provoquen el crecer por crecer” pues dentro de su filosofía ha definido está el ser “cautos con el crecimiento asegurando que siempre sea de forma rentable y sostenible”.

Riu Hotels & Resorts no prevé cambios de relevancia. “Se creará, aumentará o reforzará el área o departamento que sea necesario para cumplir con nuestros planes, pero no pensamos en grandes operaciones de compra, alianzas o salida a Bolsa”, afirma su consejero directivo Comercial y Marketing, Pepe Moreno.

Renovaciones y reposicionamiento

No sólo se plantean crecer, “sino que estamos también muy centrados en reposicionar toda nuestra oferta a través de grandes proyectos de reforma; estamos renovando una media de seis o siete hoteles cada año, muchos de ellos en Baleares, Andalucía y Canarias”, añade Moreno.

Este aspecto también centra la estrategia de Hispania, que tiene un importante plan de capex (inversiones en bienes capitales) para los próximos tres años, con una inversión comprometida de alrededor de 290 millones de euros, “que permitirá optimizar la cartera y completar grandes proyectos de reposicionamiento que están en curso, maximizando así su valor”. Hispania alcanzará el final de su periodo de inversión a cierre del ejercicio 2017, por lo que el crecimiento futuro se llevará a cabo desde Azora. “Adicionalmente vemos la posibilidad de crecer vía una estrategia mediterránea, incluyendo otros mercados vacacionales adicionales al español, donde aún no se ha institucionalizado el sector turístico”.

¿Grandes fusiones o pequeñas adquisiciones?

A nivel internacional es la tendencia. “Lo que hemos visto con la operación entre Starwood y Marriott es un aperitivo, el capital cada vez está más integrado y los megafondos son capaces de comprar cadenas hoteleras enteras e integrarlas en otros grupos y no solo de cadenas sino crear conglomerados turísticos que integren toda la cadena de valor del sector turístico, tanto físico, tecnológico como experiencial”, avisan desde Magma.

En Hispania consideran que “los procesos de concentración del sector se traducen en una institucionalización del mismo, lo que conlleva a una mayor profesionalización en la gestión de los activos, una mayor calidad del producto dada la mayor in-versión en reformas y mejoras, y por ende la mejora de la planta hotelera del país”. No obstante, “el sector hotelero vacacional en España está aún muy fragmentado y los principales operadores solo tienen un pequeño porcentaje de las habitaciones disponibles bajo gestión. Una institucionalización del mercado unida, con entrada de nuevos inversores con un enfoque en el sector hotelero, conllevarán una mejora en elproducto y una mayor rentabilidad”.

No obstante, la mayor parte de las grandes cadenas no se plantea la vía de las fusiones. “En nuestro Plan Estratégico decimos que no queremos ser ‘los más grandes’, sino ‘los más fuertes’”, señala Meliá. “En términos financieros, de producto, de servicio, en materia de digitalización y ventas, en reputación, y por supuesto, en rentabilidad. Por ello, en principio, no tenemos fusiones o adquisiciones en el radar, y aunque no dejamos de analizar oportunidades en el mercado, normalmente nos decantamos más por operaciones puntuales que incluyen uno o más activos, como las joint ventures con inversores y partners o alianzas estratégicas”.

Para Riu “hay una fuerte tendencia a la concentración en el sector y la crisis ha acentuado estas operaciones. Pero en nuestro caso, seguimos apostando por un modelo patrimonialista y de crecimientos constante pero controlado. No descartamos aprovechar una buena oportunidad si se presenta, pero sería más probable una compra de una pequeña cadena con activos en destinos estratégicos para Riu antes que una alianza con una gran marca o la fusión o adquisición de otra gran cadena”.