Digitalización: flexibilizar la empresa para adaptarse al cambio constante

Precisamente uno de los mayores retos para lidiar con “lo rápido que cambia todo” y “hacer frente a esta revolución” es la retención del talento ya que, según ha explicado Toni Mascaró, CEO de eMascaró, “la gente buena en habilidades digitales, tecnología, desarrollo, marketing, estrategia, etc., está muy solicitada y no es suficiente con pagarles bien”, sino que el proyecto debe atraerles e interesarles porque las nuevas generaciones suelen querer volar siguiendo sus inquietudes.

En este sentido Guille Rodríguez ha señalado que uniendo “captación, retención y motivación se consigue la magia, que la marcan las personas”. De hecho él lidera “una iniciativa de employer branding con Linkedin para mostrar a Palladium como una empresa atractiva donde trabajar, poniendo en valor activos que ellos valoran como la estrategia de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) o las posibilidades de promoción. Es una clara apuesta por poner el talento en el centro para mantener al cliente en el centro”.

De izq. a dcha, Toni Mascaró, Guille Rodríguez y Enric López, en su intervención en el Hospitality 4.0 Congress, en HIP 2018.

El talento, ha subrayado, “resulta clave y supone un reto retenerlo ante el cambio constante, porque en él reside la responsabilidad de sorprender al cliente; depende de las personas aunque sea con apoyo de la inteligencia artificial, pero no se debe delegar únicamente en ella esa labor”. Tanto es así que, como ha reconocido Mascaró, “se está produciendo fuga de talento del sector hotelero a otros sectores donde encuentran mejores condiciones laborales”.

Buyer persona

Ese talento, por ejemplo, debe centrarse, como ha apuntado Rodríguez, en “la personalización, clave del marketing, porque además las nuevas generaciones de clientes no quieren que los cataloguen, es complicado asignar características comunes a un determinado segmento, pero es que así tampoco llegas a su lado emocional. La gente sólo recuerda las experiencias que vive en el hotel, y para ello has de superar la parte racional de la relación con el cliente y llegar a la emocional”.

En lugar de catalogar a la demanda se crean entonces “buyer persona, con el fin de personalizar los atributos de cada tipología de clientes, haciendo para ello un ejercicio creativo con el objetivo de saber qué es lo que le motiva. En los hoteles hay una combinación de entre seis y 10 buyer persona, con distintas tipologías de cliente también en función de cada establecimiento”.

Desde su departamento “hablamos a cada cliente en cada fase del customer journey porque los objetivos son distintos y se comporta de forma diferente. Por ejemplo, una vez que esté en el hotel puedo incentivarle para que cree contenido, aplicar estrategias de upselling o cross-selling y luego que genere una valoración de su estancia”.

Pero el quid de la cuestión reside, según sus propias palabras, en “la transición del online al offline de eso que hemos detectado y que se traslade a la operativa del hotel, todo dentro de unos parámetros asumibles, y para eso la persona que toma las decisiones debe estar comprometida con esa estrategia”. Palladium cuenta con más de 3,5 millones de seguidores en redes sociales, un “canal útil porque transforma la experiencia del cliente al trasladarse a la operativa en aras de la personalización del servicio”.

No en vano, como ha concluido Mascaró, “cuanto más se conoce al cliente, menor es la inversión necesaria en marketing y mayor el retorno, pero para eso se necesita que en la empresa exista una mentalidad CRM extendida”.