Nacen nuevos grupos que compiten con los que se reinventan

La crisis 2008-14 tuvo un efecto devastador para el empresariado del sector emisor nacional. En 2010 desapareció el que hasta entonces era el primer grupo turístico español. Marsans se acercaba a los 4.000 millones de euros de facturación con una escudería de 40 empresas repartidas por todos subsectores.

La segunda gran quiebra fue tres años después. En 2013 caía Orizonia, que nació en plena ola alcista del sector que hacía que su dueño, Carlyle, se las prometiera muy felices. Pero el fondo no contaba con la crisis, y aquella compra, cuyo precio pagado a Iberostar pensaba devolver a los bancos con los beneficios de Orizonia, acabó en quiebra.

Pero si espectaculares fueron esas dos caídas, no menos dramático fue el cierre de más de 5.000 agencias de viajes, pymes en la mayoría de los casos, que en cinco años vio como el parque de tiendas se redujo en más del 30% de su tamaño. Fueron años traumáticos de paro y ruina patrimonial de familias enteras.

Ahora, después de más de tres años de moderada recuperación del emisor, el panorama del sector ha cambiado mucho. Si antes el sector estaba dominado por cuatro grandes grupos (Marsans, Globalia, Orizonia y Barceló), hoy de aquellos sólo quedan dos, y uno de ellos muy cambiado. Juntos a estos han nacido otros, a la vez hemos asistido a interesantes reestructuraciones.

El que más se parece a lo que era es Globalia, que pese a la búsqueda de un socio inversor, finalmente (y de momento) parece que ha arreglado la transición con un relevo generacional a los mandos del grupo. Por lo demás, Air Europa sigue siendo la locomotora del grupo, mientras que la agencia sigue perdiendo peso. Por el contrario, la hotelería adquiere mayor protagonismo.

Pero, sin duda, la novedad de más envergadura es el nacimiento de Ávoris. En realidad de se trata del notable crecimiento de la división de viajes de Barceló, pero de un modo totalmente independiente, tal y como explicó a este diario el copresidente de Barceló, Simón Pedro Barceló: Ávoris es un grupo vertical propiedad de una cadena hotelera. Con este planteamiento, su CEO, Gabriel Subías, ha hecho crecer a Ávoris hasta convertirlo en competencia directa de Globalia y superarlo en rentabilidad.

Y al lado de estos dos grupos, y a su mismo nivel, surge Viajes El Corte Inglés que, si bien hasta ahora era la agencia de viajes líder del sector, con mucha diferencia (más del doble) sobre la segunda, ahora se puede decir que se ha convertido en un grupo. Y es que, a su actividad minorista, añadió la de turoperación. A Club de Vacaciones se añadirá en breve su gran turoperador Tourmundial, que se abrirá al resto de agencias. Y esta división de turoperadores, se añade su reciente iniciativa minorista: Utópica Travel.

Pero hay más… En los últimos coletazos de la crisis, y cuando se empezaba a apreciar una cierta recuperación, aparece en la escena del emisor español el fondo Springwater, que compró la agencias y turoperación de Pullmantur. Lo que hoy es Wamos, que cuenta con la agencia Nautalia, la aerolínea Wamos Air y la turoperación. Cabe recordar que, de modo independiente a esta operación, dos años después Springwater acabó comprando a Royal Caribbean el 51% de lo que quedaba de Pullmantur, los cruceros (pero no los barcos).

Mención especial merece el caso de Logitravel, un grupo que nació como OTA, y que actualmente se acerca a los 700 millones de euros de facturación, sumando a la OTA la actividad B2B de agencias de viajes, banco de camas y turoperación, y poniendo los cimientos de una cadena hotelera.

Y junto a estos grandes grupos destaca el caso de Viajes Azul Marino. Se trata de un fenómeno que contradice a quienes decían que la concentración no dejaría sitio a grupos medianos. Es cierto que la crisis ha hecho desaparecer, no sólo a miles de pequeñas agencias, sino también a decenas de medianos turoperadores y redes de agencias. Pero el caso de Azul Marino es un ejemplo de que una agencia de viajes familiar puede, no sólo soportar la crisis, sino aprovechar sus oportunidades para crecer. Y seguir creciendo después a un ritmo notable, y sin fondos detrás.

Hay más casos (Mapa Tours, Destinia, Servivuelo…). Sirvan los citados como ejemplo de que hablar de concentración es compatible con la diversificación, los nuevos modelos y el valor de estar atentos a los cambios.