La RSE en las grandes cadenas hoteleras, aún en fase primaria

En un post precedente me referí al trabajo elaborado por el Club de Excelencia en Sostenibilidad titulado “Estudio Multisectorial sobre el estado de la responsabilidad corporativa de la gran empresa en España”, edición 2011, en el que el sector “Hostelería, Turismo” no aparece, ni de lejos, entre los más destacados por sus prácticas de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSE).

Por ejemplo, en lo que se refiere a gestión ambiental se encuentra a la cola, y en cuanto a gestión social se constata su inclinación más hacia su dimensión externa que hacia la interna, lo que alerta de la necesidad de intensificar el vínculo entre la RSE y las políticas de gestión de los recursos humanos, en una actividad de servicios en la que el factor humano genera necesidades tan particulares y provoca singulares estrangulamientos.

La necesidad de una más cabal comprensión de los impactos (económicos, sociales y ambientales) del turismo sigue estando ahí, y el reciente informe “Responsabilidad Social Empresarial como una herramienta estratégica en las empresas de alojamiento” (2011), realizado por CIDTUR (Centro de Investigación y Desarrollo para el TURismo) e Imagine Tourism nos aporta más luz.

Su punto de partida, que comparto plenamente, es el de situar la RSE al nivel estratégico de la empresa. No debe ser un mero asunto de moda a “colgar” del departamento de comunicación para que vendan una mejor imagen de la empresa gracias a alguna que otra acción filantrópica. En realidad ha de entenderse como un concepto que afecta a la manera de entender la empresa y su gestión, una gestión multistakeholder (o grupos de interés, tanto internos como externos).

El espectro de este estudio referido a las cadenas hoteleras es amplio, pues toma las 25 más grandes del mundo (entre ellas cinco españolas: Barceló, Iberostar, NH, Paradores y Sol Meliá), las líderes, aquellas que marcan las pautas y generan el seguidismo (mimetismo) de muchas otras.

Sus conclusiones vienen a reincidir en el estadio aún muy primario en que la RSE se encuentra en las empresas hoteleras. Así, se destaca que:

-La RSE tiene generalmente un carácter filantrópico y reactivo, pero no estratégico (que exigiría proactividad). No se tiene en cuenta la interrelación entre la sociedad, el medioambiente y la empresa, para gestionarla de manera sostenible.

-La mayoría de las cadenas hoteleras indican que su motivación principal para la RSE es la obligación moral; muy pocas admiten su importancia para objetivos estratégicos del negocio.

-No se puede gestionar lo que no se mide, y esto es justamente lo que suele ocurrir: “La medición de los resultados de la RSE en las cadenas hoteleras parece ser el punto más débil desde una perspectiva de la RSE estratégica”. La mayoría de las medidas presentadas en los informes de las cadenas analizadas reflejan las inversiones en RSE, pero no los resultados obtenidos para la sociedad y/o el negocio.

-Algunos beneficios importantes, como la lealtad de los clientes o la de los empleados, son intuitivamente percibidos, aunque no se miden y, por lo tanto, no se controlan.

-Las cadenas reconocen gran parte de sus impactos negativos, pero la identificación de las oportunidades para mejorar el contexto competitivo no está en el centro de la planificación de la RSE.

-El ahorro en costes gracias a la RSE aparece en muy pocos informes; sin embargo, la valoración de la exposición a los riesgos sociales y ambientales se realiza, en el mejor de los casos, para los riesgos presentes, pero no para los futuros.

Por consiguiente, es claro que la RSE no es todavía, en general, una herramienta estratégica de negocio de las cadenas hoteleras, que deberían avanzar en definir más claramente los resultados sociales y de negocio que quieren conseguir con las actividades de RSE. No obstante, cuentan con una buena base para poder descubrir las oportunidades de mejora del bienestar social y al mismo tiempo del rendimiento del negocio.

En suma, lo que está detrás de estas siglas es un cambio de paradigma en el “management”, que ha de ponerse en marcha o reactivarse (según los casos) a partir de un honesto auto-diagnóstico que sitúe a estas empresas en condiciones de asumir y avanzar en una manera de entender el dirección estratégica del negocio que ha llegado para quedarse, aunque sea con retraso en el caso de la industria del turismo.

Y para conseguirlo una obviedad: la formación de nuestros ejecutivos, su reciclaje, es clave, una vez más. Sólo a partir de su liderazgo será posible no dejar de ser lo que somos a nivel mundial: una gran potencia, ahora también en RSE. Si dejamos el hueco otros lo ocuparán.

Alfonso Vargas
RSE y estrategia de la empresa turística, en la Comunidad Hosteltur