Riu busca un crecimiento orgánico para controlar cada fase del negocio

En una fase en la que las grandes cadenas internacionales potencian su papel como gestores en detrimento de su perfil de propietarios, separando ambas facetas, ¿no parece que Riu esté nadando contra corriente con su modelo patrimonialista?

Es cierto que la tendencia en el sector es la de separar la gestión de la propiedad inmobiliaria. Es una manera de poder centrarse en el negocio de la hospitalidad y no apalancar fondos que pueden servir para expandir el negocio más rápidamente. Por supuesto es algo que nos hemos cuestionado porque no somos ajenos a las tendencias y a lo que hacen nuestros competidores, pero de momento nos reafirmamos en nuestro modelo porque es lo que nos lleva funcionando desde hace 65 años. No buscamos un crecimiento rápido, sino un crecimiento orgánico, constante pero pausado, a un ritmo de unas cinco u ocho aperturas o reaperturas al año, que nos permita seguir controlando cada fase del negocio.

La propiedad del inmueble nos permite controlar la calidad de nuestro servicio desde la fase de diseño del hotel hasta el equipamiento y definición de los servicios, hasta finalmente la operación. Hay destinos en los que siempre hemos apostado por la gestión; bien porque era el modelo posible como en Cuba, o bien por estrategia de negocio; y estas experiencias, que son válidas y todavía vigentes en países como Bulgaria, nos demuestran que con nuestra forma de operar, el modelo de control directo y completo es el que mejor resultados nos da. Es el que mejor satisface a nuestros clientes y es el que nos permite la libertad y flexibilidad que precisa nuestro estilo de gestión.

Otra de las características que definen su línea estratégica de expansión es la apuesta por abrir nuevos destinos para el mercado español. ¿Qué determina la elección de esos destinos emergentes: oportunidades que surgen en ellos o por su potencial de atracción para los clientes de Riu?

Mi hermano Luis es el responsable de la expansión y tiene un increíble instinto para seleccionar los destinos adecuados, muchas veces antes que nuestros competidores ('Riu refuerza como estrategia de expansión su carácter pionero'). Fue el caso de Jamaica, un destino que desaconsejaban todos, desde nuestros socios de la turoperación hasta nuestros propios directivos, y que hoy se ha convertido en un gran destino con una demanda muy saludable tanto desde Europa como desde Norteamérica. ('Riu se consolida como primera cadena internacional en Jamaica').

"Ya sea en términos de ingresos o de satisfacción del cliente y reputación, la inversión en calidad es siempre rentable", en opinión de Carmen Riu.

Los nuevos destinos como Mauricio, Sri Lanka, Maldivas y Dubai responden a nuestro objetivo de expandir Riu en Asia y en el Índico. Estos hoteles es verdad que tendrán clientes españoles gracias a las operaciones de turoperadores nacionales que ya están llevando clientes a otros destinos como por ejemplo Mauricio y lo harán también a Maldivas; pero también es verdad que el mix de clientes será muy variado porque es la única manera de mantener un alto nivel de ocupación a lo largo de todo el año, ya que el cliente nacional se limita a los meses de verano.

Su estrategia de reposicionamiento de activos ¿en qué se está traduciendo en términos de incremento del ADR, satisfacción del cliente, sostenibilidad, etc.?

Estamos haciendo una fuerte apuesta por reposicionar toda nuestra oferta. Comenzamos en 2010 con la reforma del hotel Riu La Mola en Formentera y desde entonces, sólo en España, hemos invertido casi 250 millones de euros en proyectos de renovación de hoteles. Este proceso nos está dando muchísimas alegrías. Nuestros socios están valorando muy positivamente el cambio, nuestros empleados están más orgullosos y nuestros equipos de operaciones tienen más recursos y oportunidades para mejorar el servicio; y, lo que es más importante, nuestros clientes están más satisfechos.

Es difícil hablar de un aumento de la tarifa media diaria porque cada caso es un mundo. Hay destinos y hoteles en los que este aumento es discreto porque el destino no admite precios más caros, mientras que en otros hoteles el aumento ha sido de más de un 10%. En cualquier caso, ya sea en términos de ingresos o de satisfacción del cliente y reputación, la inversión en calidad es siempre rentable.

Además, cada proyecto de reforma es una nueva oportunidad para operar hoteles cada vez más sostenibles. El impacto cero es imposible, pero lo que sí intentamos en reducir consumos de energía y agua, reducir la cantidad de residuos y optimizar el reciclaje y tratamiento de éstos; y allá donde el edificio y la ubicación lo permiten, aprovechar para introducir energías renovables como es el caso por ejemplo de la geotermia en la Playa de Palma y las placas solares en Canarias.