Liderazgo creativo vs. burocracia en la gestión hotelera española

"…Pero aquí no valen los trucos de ventrílocuo, las empresas no nos convencerán que son humanas solamente con adoptar un “escuchamos a los clientes” como eslogan corporativo. Sólo se percibirán como humanas cuando permitan hablar a las personas por sí mismas. Aunque muchas de estas personas ya forman parte de las empresas, la mayoría de las organizaciones ignoran su capacidad de crear auténtico conocimiento, y en lugar de ello, se conforman con la palabrería estéril que insulta a la inteligencia". El Manifiesto Cluetrain.

Ayer y hoy: fotografía del management hotelero, estrategia y situación.

1) Los principios de gestión en las empresas son universales, aunque las circunstancias de cada negocio y sector, sean diferentes. Nuestro sector hotelero no es la excepción: el hotel es producto y servicio; y el servicio, es la misión de las personas que trabajan en el hotel. El producto que el trabajador de un hotel "fabrica", es servicio. Así que, el hotel, tiene clientes que repiten o no, según el valor que les haya aportado la experiencia total de su estancia. Los trabajadores y clientes son dependientes en este proceso de valor; y tienen las inquietudes, preferencias, necesidades, preocupaciones y problemas habituales de las personas. El management hotelero pues, debe ocuparse de todo esto.

2) Un gran número de hoteles se encuentran en la trampa del conocimiento obsoleto. Los clientes no perciben mayor diferenciación o valor, entre numerosos productos hoteleros y servicios de nuestra geografía. Y la realidad es que, el precio, es un factor determinante de su decisión de compra.

3) La Maximización del beneficio como principal objetivo del negocio, ha supuesto gestionar en el corto plazo. Esto ha producido casi un hecho común en nuestro sector hotelero: la comoditización de nuestros hoteles y marcas hoteleras. Apesar de que los inversores y hoteleros, han desarrollado excelentes productos; instalaciones, decoración y diseño.

4) La ausencia de una visión y que ésta fuera compartida por todos los empleados, ha contribuido a unificar las propuestas. Los hoteles en su mayoría, no han sido capaces de mantener sólidos equipos de trabajadores que pudieran marcar la diferencia con el cliente, y que compartieran una buena base de valores comunes.

5) La estrategia generalizada de todo hotelero o nuevo actor que ha invertido en el sector hotelero, ha sido la de crecer. El crecimiento de la oferta ha sido tal, que los productos han ido perdiendo valor progresivamente porque el cliente ha dispuesto de mayor elección entre un “universo infinito” de hoteles y precios. Esta expansión hotelera, no se preocupó por contar con las personas adecuadas, ni desarrollar una cultura interna más competitiva que hiciera a su vez, de los trabajadores de servicio, dar lo mejor de sí mismos trabajando cuando atienden a los clientes.

6) Los hoteleros basaron su gestión principalmente en los números; y ésta, no es estrategia que busca la constancia de propósito con el cliente, a través de sus empleados en el servicio. Así que, las personas -clientes y empleados-, pasaron a un segundo plano; aunque nuestros hoteleros dijeran lo contrario.

7) El enfoque estratégico común ha sido en base al producto: concentrarse en el producto-hotel como mayor reclamo de valor para los clientes que, junto con la estrategia de crecer perseguida por todos, ha hecho que tengamos una de las mejores plantas hoteleras de Europa. Pero tanto de lo mismo hace que acabe siendo lo mismo; la abundancia se comió el valor de muchos hoteles.

8) Ayer, la rentabilidad de los proyectos hoteleros eran muy interesante; el mercado era más fácil y también menos informado. Las tarifas hoteleras podían mantenerse, o subirse año tras año, y el cliente lo pagaba. Pero cuando la sobre oferta de hoteles sucedió, y la transparencia del mercado que Internet impuso fue un hecho, el cliente no estaría dispuesto a pagar cualquier precio por su habitación de hotel, a pesar de las estrellas.

9) Ya no hay secretos; todo hotelero está desnudo en la red. Los clientes comparten sus opiniones (experiencias), y éstas, no pueden ser controladas. Por lo tanto, el mercado ahora es más inteligente; son los clientes quienes deciden qué tiene o no más valor por lo que pagan. Y usted, podría no tener tanto valor como cree.

10) La expansión hotelera fue acelerada por varios motivos, uno, porque la inversión del proyecto ya se justificaba por sí sola, en las plusvalías que generaría el terreno y el edificio. Esto atrajo a los nuevos actores: constructores y promotores. También era glamuroso tener un hotel.

11) Los nuevos actores, junto con los viejos defensores de la sabiduría convencional, contribuyeron a eliminar el conocimiento de las operaciones. Sólo importaba el beneficio, y la burocracia, era la forma más oportuna para conseguir este objetivo.

12) La burocracia hotelera, como otras burocracias mecánicas, estaba sujeta por los mismos principios de gestión cuyo pionero fue Taylor; suponía que los directores eran los que pensaban, y los trabajadores tenían que ejecutar ciegamente sus procesos replicados en un estándar. Se crearon sistemas muy rígidos que se impusieron a las personas. El director de hotel sería el máximo defensor del sistema de trabajo corporativo.

13) El control pasó a ser uno de los objetivos de gestión más importante; se debía controlar a los trabajadores para que cumplieran con el sistema. El control sobre las operaciones y los trabajadores, pasó a ser la obsesión de nuestros directivos hoteleros. Se buscaban directores de hotel y gerentes que controlaran el sistema.

14) La falta de confianza en las personas se convirtió en un axioma. Las personas eran lo de menos, porque el sistema se ocuparía de ellas. El sistema se ocuparía de los clientes y de los empleados. Y el sistema pertenecía a la dirección.

15) El sistema de gestión imponía las normas, y se encargaría de decir a los trabajadores cómo satisfacer a los clientes; pensaría también por los clientes y les diría qué era lo más adecuado para ellos. Cualquiera que se atreviera a desafiar el sistema -cliente o empleados-, tendría que vérselas con la dirección corporativa.

16) La supuesta garantía de satisfacción que los clientes obtendrían del sistema burocrático, es la calidad hotelera que conocemos. Evidentemente, el sistema de calidad de la propuesta era también burocrático, y limitaba el conocimiento de nuestros trabajadores. El conocimiento sólo se reservaba a la dirección. Y se creó el manual como libro de instrucciones que imponía el estándar en todos los hoteles. La burocracia creó su calidad que decía a las personas cómo tenían que trabajar, mediante procesos estandarizados, a menudo muy rígidos.

17) La calidad que conocemos, decía, que bastaba con que el cliente estuviera satisfecho. Para que la satisfacción pudiera gestionarse mejor, se creó un sistema de cuestionarios que recogían las opiniones de los clientes. Un cliente podía mostrar su insatisfacción o disconformidad con el sistema, pero esta información tenía que llegar a la persona que se encargaría de darle relevancia a esa opinión. El escepticismo de los clientes cuando rellenaran el cuestionario con su disconformidad, como el de los directivos que lo leyeran, sería similar al de los "eruditos" cuando escucharon a Copérnico decir que los planetas giraban alrededor del sol y la tierra estaba entre ellos.

18) La burocracia y la calidad burocracia, pusieron en defensa del sistema un coordinador de calidad. El asunto de la calidad debía coordinarse. Debía defenderse ante los clientes y otros empleados que no siguieran su sistema.

19) Los organismos públicos participaron del sistema de calidad hotelero que conocemos, y muchas consultoras, para dar certificaciones. Estos títulos de calidad, se colgaban en las puertas y se colocaban en los membretes de las cartas junto a la marca del hotel, como símbolo de seguridad ante la calidad. Pero el cliente, ¿disponía realmente de una garantía de calidad? En cualquier caso pronto lo fuimos viendo, y ni mucho menos estaba asegurada dicha calidad, porque el sistema de calidad no podía pretender burocratizar el servicio y dar una garantía de servicio al mismo tiempo. No existe servicio excelente sino organización que se acerca a tal excelencia, aplicando conocimiento en las operaciones a través de todos sus empleados; que también mostrarán sus mejores actitudes. Y esto, el sistema de calidad no lo potenciaba.

20) El management de nuestras compañías hoteleras no contempló que el trabajador de servicio operativo, participara también del conocimiento en las operaciones. En realidad, los trabajadores debían administrarse cuan recursos humanos que eran, como los recursos financieros u otro tipo de recursos. Estos recursos no tenían capacidad de decidir o participar de la estrategia; reservada sólo para que los de arriba (directivos) la planificaran. El conocimiento del hotel o de la cadena hotelera pues, era sólo suyo (de los ejecutivos), y los de abajo (resto de trabajadores) sólo se limitarían a ejecutar los planes.

21) La sinceridad ha sido un valor muy ausente en nuestros negocios y en el management. Ser sinceros supone cuestionarse la forma de entender las cosas, y reflexionar. Por el contrario, era más fácil, en su lugar, mantener la fachada de conocimiento. El director tenía que tener todas las respuestas; y el miedo gestionando sería una potente herramienta a disposición de nuestros directivos. De esta forma sus subordinados, no se atreverían a desafiar sus decisiones ni a cuestionar sus opiniones.

22) La falta de sinceridad produjo también que, el liderazgo, no fuera el adecuado. El liderazgo se deterioró; como las personas que trabajaban bajo esas formas de dirección. Y se continuó por contratar a las personas que no eran las adecuadas. Sin embargo, no importaría cómo se liderara, mientras se trajeran beneficios. Nuestros directores de hotel o directores corporativos, serían los únicos héroes si se incrementaban sus resultados económicos. El beneficio era lo único que importaba.

Propuesta de Management innovador. Hotel innovador y Gestión Compartida.

23) La forma de dirigir creyendo que sólo basta con planificar bien, para que desde abajo se implante mejor, se acabó. Esto desaprovecha el potencial de todas las personas de su hotel, quienes deberían contribuir a que su estrategia sea más adaptativa, en un mercado más competitivo y más difícil que ayer.

24) El mercado hotelero ya no es tan previsible como antes. La planificación estratégica no puede controlar la imprevisibilidad. La innovación, si la desea, también es producto de la incertidumbre. Los trabajadores tienen que ser capaces de aportar el 50% restante de su estrategia, porque su planificación corporativa sólo le aportará el 50% primero.

25) La innovación, es la mejor forma para escapar de la poca diferenciación que hay entre los hoteles. Debiera ser un asunto de todos y no sólo de un comité, institución o grupo elegido de personas con esta misión. Tampoco es sólo un asunto tecnológico. De hecho, la innovación, empieza a ser más efectiva cuando las personas son capaces de incorporarla a los procesos de trabajo. En realidad es un proceso social. Como se refiere Drucker, la innovación, puede ser definida como la tarea de dotar a las personas y materiales de una nueva y mayor capacidad de producir riqueza. La innovación no es un invento. La innovación consiste en transformar una idea nueva en ingresos. Por lo tanto, nuestros trabajadores de servicios deberían ser un motor principal para innovar.

26) La innovación, es un asunto de liderazgo. Del liderazgo adecuado. Pero en nuestro sector hotelero, la forma común de dirigir y gestionar, supone una de nuestras mayores barreras para innovar. No hay más talento en nuestro sector turístico, porque no hay mejor liderazgo.

27) El liderazgo adecuado, sobre todo, debe tener como prioridad a las personas; es responsable de hacer equipos con sólidos valores; es responsable de hacer que los trabajadores se desarrollen mejor; es responsable que el aprendizaje y el conocimiento, puedan suceder más y mejor en un hotel; es responsable de mejorar el sistema, y de eliminar las barreras que impone dicho sistema burocrático, y que impiden a los trabajadores dar más valor a los clientes; es responsable de devolvernos la pasión, la energía y el entusiasmo que perdimos en algún momento; es responsable de liderar con más humildad, porque el orgullo -o gran ego- está en las antípodas del liderazgo adecuado.

28) Un equipo, es necesario para innovar. El equipo está formado por toda persona que trabaja en un hotel. Los equipos no se forman en un día, y requieren de confianza mutua. Este buen equipo tiene que tener dos visiones compartidas: el cliente y aprender. La mejor innovación es aquella que busca ofrecer más valor; cliente y aprendizaje continúo, por lo tanto, son dos de las claves en el proceso para llegar a innovar.

29) La innovación sucede cuando surge el management adecuado. Consiste en método y filosofía (visión y actitud); los trabajadores y clientes, tienen que estar por encima del sistema. La gestión compartida (G-C) es la filosofía y método de trabajo que lo hará posible. Este modelo de management, concede más libertad a los empleados. También les hará ser más responsables por los resultados económicos. El liderazgo o el management se pone a disposición del trabajador. Se espera bajo esta forma de trabajo, más iniciativas y mayor contribución de los empleados en las operaciones. La potenciación sacará de los trabajadores adecuados, lo mejor de sí mismo/as.

30) Escuchar a los clientes con sinceridad, supone mejorar más y mejor. Y su opinión (clientes) debe ser tratatada en el servicio. La misión de preguntar a los clientes, de esta forma, no se delega a empresas externas, o por el sistema tradicional de cuestionarios de calidad. El feedback (opinión de clientes) debe ser un trabajo de todo trabajador de servicios en un hotel; misión de todo empleado que está en primera línea con el cliente. Para que esto sea posible: (1) se exige confianza en las personas adecuadas, (2) se tiene que tener un equipo y que tenga un compromiso con la sinceridad y, (3) es necesario crear una cultura, que reconoce los errores y aprende de ellos.

31) Para crear un hotel innovador, se necesita disponer de las personas adecuadas. Las personas adecuadas no son súper hombres o súper mujeres. Son personas normales que de hecho, tienen un carácter más adecuado. Son personas que tienen un compromiso por aprender continuamente; son reflexivas, flexibles, humildes, saben trabajar en grupo, son sinceras y tienen confianza en sí mismas. En definitiva, son maduras profesionalmente hablando; pero la madurez no es una cuestión de edad sino de capacidades y actitudes.

32) Colectivamente, podemos ser más inteligentes que individualmente. Este es un hecho probado. Si tenemos un equipo preparado para escuchar y reflexionar con apertura, el diálogo, nos puede llevar a alcanzar una nueva clase de mente entre todos y tomar mejores decisiones. Para que esto sea posible se deben respetar las reglas básicas del diálogo.

33) Mejorar el trabajo y en las operaciones significa: planificar, probar, errar, analizar, cambiar, volver a probar, mejorar, y volver a probar. Cliente y trabajador están interrelacionados en este proceso. Cuando los procesos operativos son responsabilidad de las personas de más abajo, aquellas que están más cercanas al cliente en las operaciones, es posible mejorar y aprender más. Hay que ponerse en marcha, aunque la perfección no exista en la planificación. La perfección puede llegar cuando incorporamos el error y la mejora constante en el trabajo, y analizamos los procesos operativos con el cliente en la acción (en el proceso).

34) Un hotel innovador en la gestión compartida, espera llegar a mayor conocimiento en las operaciones. Cuanto más grande sea la organización, existen más sinergias potenciales de conocimiento. La intranet del hotel innovador, es donde se cita la inteligencia colectiva de la organización hotelera.

35) La intranet está estructurada de abajo a arriba. Los directores no pueden controlar las conversaciones. Sí que pueden, y de hecho deben, potenciar la participación, el conocimiento y ser árbitros en los diálogos. Pueden descubrir las mejores propuestas y pautas de trabajo, y compartirlas; fomentar el debate y moderarlo. Pero las propuestas, principalmente vendrán desde abajo, desde la iniciativa de las personas que hasta ayer el hotel burocrático había relegado. Aquí surge una nueva figura: el community manager; puesto de trabajo de nueva creación, aunque también puede ser liderado por jefes y directores

36) La intranet, espera hacer una organización en red de conocimiento. Es transparente y permite colaboraciones al azar. En realidad, si antes dijimos que un equipo lo hace un hotel, en la intranet hay un equipo de muchos hoteles que forman una organización hotelera; con equipos informales y voluntarios de proyectos. En la intranet no sólo se espera dar con propuestas innovadoras que sean comercialmente viables, también está concebida como un espacio para aprender, mejorar las operaciones y reforzar valores internos corporativos.

37) La iniciativa de todos los trabajadores en un hotel, será la mejor arma para afrontar las incertidumbres a las que se enfrenta todo hotelero. Un trabajador debe aportar más que las descripciones básicas del puesto de trabajo, y que nuestra organización burocrática se encargó de diseñar. Se espera más, mucho más de un trabajador en la gestión compartida, como efecto de la libertad trabajando que ofrece la potenciación (en la G-C).

38) Las iniciativas del trabajador pueden ser reconocidas como nuevas pautas de trabajo y adoptadas por todos. Una pauta de trabajo que ha sido propuesta desde abajo en cualquier hotel, hoy, puede ser táctica. Pero mañana estratégica. Si lo que empezó siendo una mejora por cierto equipo en cierto hotel, es probado y es eficaz, y es reconocido como el mejor método, mañana, toda la organización puede beneficiarse de dicha oportunidad. Y esto, no estaba planificado.

39) Si el mercado es más inteligente, usted, necesita más inteligencia de sus empleados. No sólo de sus directivos. Sus empleados son quienes deben transmitir más confianza y valor a sus clientes. Sus empleados son quienes tienen que ayudar a reducir el gasto y crear más riqueza. En realidad, como ya entonces avisaba el gran visionario y líder japonés Konosuke Matsushita, "los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia de una firma tan problemática, en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien".

40) El hotel innovador comparte su gestión con clientes y empleados; es más transparente de puertas adentro y afuera. Hace de la comunicación su sistema nervioso central. Cada empleado es el mejor embajador de la marca y su mejor comunicador. Internet 2.0 o la red social, exige de otras formas más sinceras y naturales de comunicación. Los clientes quieren hablar directamente con sus empleados, quieren ayudarle a innovar junto con sus trabajadores. Pero, por el amor de dios, ¡confíe primero en sus empleados!

Arturo Cuenllas
Reflexiones de management y estrategia del sector hotelero español: innovación y la gestión compartida, en la Comunidad Hosteltur