Innovación y gestión compartida: management hotelero estratégico

El simple aleteo de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo (proverbio chino)


La Gestión compartida (G-C) es un modelo y filosofía de management que contempla la innovación como un asunto de todos. Todos los trabajadores; o en su mayoría. Contempla la innovación como un asunto estratégico que tiene que suceder también desde abajo (trabajador operativo). No es sólo un método, sino también y sobre todo, una filosofía porque apela a cambiar la visión y las actitudes del management tradicional, proponiendo una innovación sobre el mismo Statu Quo o Sabiduría Popular en nuestro management. Una parte de este trabajo, desarrolla conceptos que pueden ser interpretados como filosóficos o de visión. En realidad la tesis baja hasta lo más profundo, porque efectos tan ambiciosos (innovación entre todos) no pueden ser explicados por sus causas más simples.

La tesis es larga, por lo tanto la necesidad de resumirla para ver las causas y efectos de un todo: el nuevo modelo de management. El llamado efecto mariposa tiene su lugar en dicha tesis: en cualquier momento, lo más pequeño de cualquier mejora desde el equipo o trabajador más operativo y local, mañana, puede llegar a ser más grande y estratégico, para toda una organización, además de global.

Acogiéndose a la máxima que dice que los principios de management son universales, aunque las circunstancias de cada sector o industria sean diferentes, la G-C no es una excepción. Sin embargo, el caso de estudio concierne a hoteles y a las circunstancias hoteleras en los ejemplos prácticos. Esto es debido a que mi experiencia ha sido durante más de 20 años limitada al sector hotelero. Y los casos prácticos que se presentan forman parte de esta experiencia. En cierto modo he seguido el mismo método de pensamiento científico que, primero, consiste en formar una teoría. Pero esta teoría no cae llovida del cielo, sino que se ha desarrollado en el transcurso del pensamiento. Se observan los hechos, de estas observaciones se deducen hipótesis, vuelven a ser contrastadas esas hipótesis con los hechos que se observan, y se forman teorías con la probabilidad relativa de ser ciertas (Erich Fromm). Siendo la conclusión del trabajo a la fecha de hoy, un trabajo de más de cuatro años, los hechos y los casos prácticos, se remontan también a esos años anteriores.

Esta teoría no pretende ser un absoluto ni pionera, ni estar acabada. Sólo ser, una base firme para defender un nuevo modelo de management desde sus raíces. Muchos de los postulados que se presentan pertenecen a muchos otros autores que en su día los defendieron. Yo he querido hacer una recolección de autores y diferentes campos de conocimiento, como diría Montaigne: "asegurandome de estos la presa". Para presentar otro modelo como un todo. Este modelo, se presenta en su estado ideal; no por ello deja de tener validez como irrealizable por ser demasiado ambicioso. Para algunos será incluso una utopía. No obstante, siempre será productivo y replicable, aún cumpliéndose algunos de los postulados o diferentes grados de cumplimiento en ellos.

1. OPORTUNIDADES EMERGENTES: LA OTRA ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN COMPARTIDA.

El resumen empieza por el final. Por la recompensa de todo. Por la innovación como un hecho probado.

Postulado 1.1: La Gestión Compartida llama estratégico también a lo aparentemente más pequeño u operativo. Y esto es así porque reconoce como competencia clave el trabajo que es mejorado día a día, cumpliendo con los objetivos estratégicos, como causa de la iniciativa de los trabajadores.

Postulado 1.2: Es un problema competitivo de hoy limitar la estrategia a la planificación estratégica. La planificación estratégica es sólo una parte del trabajo estratégico en la G-C. Aún siendo competencia clave y responsabilidad de primer orden de la alta dirección, la estrategia en la Gestión Compartida no estará completa hasta que no se haya incorporado la parte sujeta a la imprevisibilidad. Esto es, la parte que no se planifica pero que surge como consecuencia de las iniciativas de trabajadores más operativos, que, como especialistas en sus trabajos que son, pueden aportar más al conjunto de dicha estrategia. Esto sucederá siempre que el management ceda más libertad.

Postulado 1.3: La innovación también tiene una parte de imprevisibilidad. Así, las estrategias también pueden ser emergentes, además de planificadas. Y esto sucedió porque la primera estrategia planificada de los directivos contempló que al trabajador había que situarlo en el centro de la estrategia. Como primer activo de la empresa. Y que contribuyera a la estrategia de la empresa con su parte. La imprevisibilidad surge cuando nuestros trabajos no se limitan sólo a sus descripciones básicas del puesto, sino que son continuamente enriquecidos, precisamente, por el mismo trabajo y trabajadores. No tanto por los directivos. Sucede así, como consecuencia de todos los postualdos que se presentan en este modelo. Y cuando sucede, cualquier compañía es más competitiva; o está en situación de mejora competitiva.

2. LIDERAZGO ADECUADO.

Postulado 2.1: El nuevo director o directivo en la Gestión Compartida tiene que alcanzar su mayor grado de madurez profesional. Aquella madurez llega, cuando se ha conseguido el mejor equilibrio entre la confianza en sí mismo –su experiencia y capacidades- y la humildad por compartir el protagonismo de las acciones y las decisiones.

Postulado 2.2: La nueva visión del liderazgo para fomentar un equipo a favor de la innovación, reconoce y acepta, que el director no tiene que tener todas las respuestas. Pero esto no será un problema porque la Gestión Compartida comparte los problemas y muchas de las decisiones en equipo, buscando obtener mejores resultados y potenciar el conocimiento de dicho grupo.

Postulado 2.3: El desempeño del director en la G-C invierte el 70% u 80% del tiempo con el equipo y los trabajadores para potenciar el conocimiento de la organización. Estas son varias de sus competencias clave: ayudará en la solución de problemas -incluso los más operativos; potenciará y defenderá los valores adecuados; potenciará la visión y la misión; contribuirá continuamente a la reflexión de los asuntos de trabajo y de negocio en equipo; buscará y encontrará oportunidades emergentes (ver estrategia emergente) con el equipo; participará en la gestión del feedback -opinión de clientes- y en la acción; fomentará el aprendizaje constante como un modo de avanzar. En definitiva, será el centro de todo, pero dejará hacer.

Postulado 2.4: Existirá una máxima alineación entre dicho liderazgo y el departamento de recursos humanos o responsable de personal. Este departamento o persona es clave para contribuir en la evaluación de cada trabajador y los objetivos; junto con los gerentes y directivos.

3. UNA VISIÓN COMPARTIDA.

Postulado 3.1: El origen de la visión se inicia desde más arriba. O por lo menos, tiene que ser compartida desde más arriba sin excepción. La visión sucede primero como una visión individual, para después ser compartida por el resto de los trabajadores. Es más importante que la visión sea compartida. Si no es compartida por la mayoría de trabajadores no podremos seguir avanzado en el modelo de G-C.

Postulado 3.2: La visión compartida de la Gestión Compartida dice: (i) El cliente: el cliente lo es todo. Es el jefe. No basta con satisfacer clientes sino que hay que conseguir, además, que repitan o se potencien. El cliente es nuestra guía y objetivo, y debemos proporcionarle continuamente VALOR. Pero dicho VALOR tiene que estar sujeto a los principios de rentabilidad. No podemos perdernos en satisfacer peticiones, si con ello no somos rentables. O excedemos los costes sin aumentar el precio medio o los ingresos en proporción. (ii) Innovar y aprender: La innovación es la mejor forma de trabajo para aumentar nuestra competitividad y ser más sostenibles. Pero dicho concepto implica primero un continuo aprendizaje en todo lo que hacemos. El aprendizaje en la Gestión Compartida es un continuo flujo porque el mercado no es estático, y el mismo proceso de innovación requiere un constante probar y analizar.

Postulado 3.3: Esta visión compartida será nuestra estrella de Belén para afrontar los problemas e incertidumbres que suceden en todo negocio. Es una guía que nos mantendrá firmes frente a futuros problemas que no tendrán soluciones claras. También establecerá el principio de creatividad: existirán otras posibilidades o soluciones ante un problema.

4. LA POTENCIACIÓN Y LAS PERSONAS ADECUADAS.

Postulado 4.1: El liderazgo o el management se ponen a disposición del trabajador para que pueda desarrollar su potencia.

Postulado 4.2: Las personas adecuadas son nuestros trabajadores adecuados. No son súper hombres o súper mujeres, simplemente son personas adecuadas porque cumplen estos requisitos: (i) disponen de una actitud por aprender constantemente, (ii) son reflexivos, (iii) son flexibles, (iv) son humildes, (v) saben trabajar en grupo, (vi) tienen experiencia y confianza en sí mismos, (vii) son capaces de aportar ideas y participar, además estar comprometidos con los objetivos, (viii) son sinceros, esto es, íntegros en todo lo que hacen.

Postulado 4.3: Las facultades y capacidades de las personas (trabajadores) es la potencia. Potenciar o potenciación, implica el principio de libertad laboral, sostenido por la creencia y confianza en las capacidades de los trabajadores adecuados. Dichas capacidades en un entorno de libertad, pueden aumentar la competitividad de cualquier empresa.

Postulado 4.4: Los trabajadores operativos tienen que ser capaces, también, de pensar por sí mismos. En servicios, implica además, proveer soluciones en el momento que surja cualquier problema. Cliente y trabajador están en la acción y son parte del mismo proceso operativo. Están integrados en dicho proceso. Por lo tanto, la libertad de tomar iniciativas para solucionar los problemas o intentar dar una primera solución a los problemas, tiene que ser una máxima. Después se requerirá de un análisis para evaluar el camino tomado por el trabajador. Y se aprenderá, o se corregirá y se compartirá con el grupo.

Postulado 4.5: La potenciación se basa en el principio de experiencia laboral del trabajador. Y su mejor conocimiento del trabajo y la tarea. Hay que sumarle una visión más abierta; que reta el hacer convencional, en un estado de cierto inconformismo.

Postulado 4.6: La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad de sus actos. Así, tomamos el aprendizaje como un flujo continuo en paralelo a la evolución de las cosas (mercado).

5. EL EQUIPO: MOTOR DEL APRENDIZAJE TRABAJANDO Y LA INTELIGENCIA COLECTIVA.

Máxima 5.1: Todos ganamos si cada uno de nosotros gana por igual. Y todos perdemos si cada uno de nosotros pierde individualmente.

Máxima 5 2: Sólo hay un equipo: todo el hotel (o unidad de negocio). Todos los departamentos y sub equipos en realidad son un único equipo que tiene una visión compartida. Un grupo hotelero también es un equipo y supone todos los hoteles de su grupo, pues trabajan para una misma marca. Sus objetivos estratégicos y la visión son los mismos.

Postulado 5.1: El objetivo del liderazgo es hacer un equipo bajo los principios de confianza y sinceridad.

Postulado 5.2: Los equipos no se hacen ni se desarrollan de un día para otro. Necesitan tiempo para crecer juntos.

Postulado 5.3: Dicho equipo tiene que tener una visión compartida que dice: (i) el cliente es lo más importante. (ii) El aprendizaje de nuestros procesos de trabajo es constante. Dicho aprendizaje lo potenciaremos aún más en grupo. (iii) Innovar y obtener resultados a través de la innovación es posible, pero es un trabajo en equipo.

Postulado 5.4: Los asuntos que se solucionan en equipo son todos aquellos asuntos relevantes del trabajo y de negocio. El equipo tiene que estar abierto a otras visiones y opiniones, y no caer en el error de aislarse, o hacerse secta. Existirá una estado inconformista que buscará nuevos planteamientos o reflexionará en grupo sobre nuevas ideas, aun cuando éstas no se pongan en marcha. Sin embargo, la reflexión en equipo sobre otros modelos, evita el estado conformista que puede dañar la innovación o la mejora continua.

6. LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL FEEDBACK (OPINIÓN DE LOS CLIENTES).

Máxima 6.1: No hay servicio excelente sino una operación de servicios que se acerca una posible excelencia, creando una cultura organizativa que analiza y reflexiona con sinceridad la opinión de los clientes en grupo.

Máxima 6.2: A través de la opinión de nuestros clientes podemos mejorar nuestras operaciones y nuestro negocio. Pero sólo si somos capaces de reflexionar sobre dicha opinión de una manera muy sincera; también podemos llegar a la raíz de muchos problemas.

(¡) Hecho y problema: Subjetividad e imprevisibilidad del cliente.

Postulado 6.1: La gestión del feedback (opinión del cliente) será competencia clave y pasará a ser estratégica. Es un enfoque cultural más que una herramienta de control de la gestión.

Postulado 6.2: La opinión de los clientes tiene que ser gestionada por el trabajador más operativo que está en la acción con el cliente, y en el momento que sucede el servicio. Para que esto sea posible todo trabajador operativo con esta responsabilidad tiene que cumplir dos requisitos: (i) Tiene que tener un compromiso con la sinceridad (ii) tiene que ser portador y receptor de confianza. El directivo tiene que demostrarle dicha confianza, pero él tendrá que confiar del mismo modo en sus compañeros y en los directivos.

Postulado 6.3: El feedback también supone analizar los problemas y posibles soluciones en grupo.

Postulado 6.4: El proceso es básicamente el siguiente: (i) el trabajador operativo pregunta al cliente: "¿Qué tal el servicio?" en el momento o justa conclusión del servicio. (ii) La respuesta u opinión del cliente se almacenará -si es positiva- o se actuará de inmediato -si es una queja o problema. (iii) Se analizará, conjuntamente con los gerentes y la dirección, todas las opiniones o posibles problemas. Si es una queja el análisis viene casi en el mismo momento que se emprendió la primera acción de solucionar el posible problema por el trabajador operativo. (iv) un posterior análisis se hará con la dirección y gerentes: ¿Qué criterio o camino tomó el empleado? ¿Fue correcto? ¿Solucionó el problema? (v) Solo es posible mejorar a través de los problemas. El estado inconformista de mejora continua busca patrones en los problemas, que pudieran llevarnos a modificar o diseñar nuevos procesos mejorándolos.

Postulado 6.5: El tacto o la sutileza, preguntando al cliente por el servicio en el momento del servicio, tiene que ser un hecho.

7. LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL DIÁLOGO Y LA SOLUCIÓN COMPARTIDA DE PROBLEMAS.

Máxima 7.1: Colectivamente podemos ser más inteligentes que individualmente.

Máxima 7.2: Es un mito que el jefe, por el hecho de ser el jefe, tiene que tener todas las respuestas.

Máxima 7.3: Un diálogo compartido en equipo, abriendo el grupo los problemas, produce (1) más y mayor aprendizaje, (2) se potencia el conocimiento del colectivo, y (3) se potencia el compromiso del grupo.

Máxima 7.4: Nuestro conocimiento es vasto e impresionante, pero nuestra ignorancia es ilimitada y abrumadora. El management no es una excepción a esta máxima.

(¡) Hecho y problema: La incertidumbre y la imprevisibilidad. En aquellos sectores en los que la competencia es perfecta –sector hotelero- las zonas de incertidumbre son aún mayores. Podemos llegar a tener más zonas de ignorancia porque la competencia y la demanda son más "agresivas".

Postulado 7.1: La Gestión Compartida busca una mente más eficaz; aquella que contempla más posibilidades y variantes de los asuntos de negocio. Reflexionar con más trabajadores de estos asuntos potencia el conocimiento del grupo y el compromiso.

Postulado 7.2: El fin del diálogo supone reflexionar continuamente sobre los aspectos del trabajo en equipo. Pero para que tal fin sea productivo, se tienen que cumplir las reglas del diálogo. Y estas son: (i) tenemos que ser capaces de escuchar y respetar otras opiniones; (ii) sobre aquellas opiniones que difieren de las nuestras tenemos que ser capaces de reflexionar; (iii) aquellos problemas no operativos o no estructurados, no tienen soluciones más claras; (iv) no hay jerarquías en los diálogos; (v) se necesita un moderador o árbitro en esos diálogos; y (vi) el primer propósito del diálogo es mejorar el conocimiento del grupo.

Postulado 7.3: Hay dos clases de problemas: (i) problemas operativos y estructurados; aquellos que tienen soluciones más claras. (ii) Problemas no operativos o problemas no estructurados; aquellos problemas que pueden tener varias soluciones que, aparentemente, son buenas. No hay una solución única.

Postulado 7.4: El diálogo también se puede mantener en Red. La esencia del 2.0 y su oportunidad, supone compartir los problemas también en red o través de mismo correo electrónico. La figura del Community Manager la G-C tiene como competencia clave ejercer de árbitro, potenciador y "cazador" de las mejores intervenciones. La misma Red o Intranet, puede también compartir los diálogos entre más unidades de negocio y equipos de un mismo grupo.

8. LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN.

Máxima 8.1: A través la mejora por medio de la acción, se puede llegar a un nivel más alto de práctica y conocimiento.

Postulado 8.1: Los procesos operativos son responsabilidad de las personas más cercanas a las operaciones. El personal operativo debe enfocar sus prioridades en lo siguiente: (i) incrementar los ingresos, (ii) reducir el gasto variable -y a poder ser también el gasto fijo.

Postulado 8.2: Gasto y satisfacción de los clientes van de la mano. Encontrar el mejor VALOR para los clientes también implica ofrecerles el mejor servicio al mejor precio. Sin embargo, nuestra búsqueda de dicho valor no puede perder de vista el principio de rentabilidad.

Postulado 8.3: La fusión entre pensamiento y acción es un principio de gestión a través de la acción en la G-C. Todo trabajador debe dominar el ciclo de: pensamiento, acción, evaluación y reflexión.

Postulado 8.4: El trabajador es responsable de su tarea. Su acción de ser la de hacer y pensar. De este modo el aprendizaje se comprende como una responsabilidad más, y como algo continuo. El aprendizaje no tiene fin porque los cambios en cualquier mercado son continuos.

Postulado 8.5: El aprendizaje a través de la acción (trabajando) basa sobre el principio de Saber Cómo. Seremos nuestros propios maestros, pero también los mismos alumnos.

Postulado 8.6: La G-C busca su propio camino. El mismo estado nos lleva, a veces, hacer las cosas de otra manera. Pero con mayor responsabilidad por analizar todo el trabajo y el proceso de innovación.

Postulado 8.7: La gestión a través de la acción supone lanzar y poner la idea en marcha y ver. Ser rápidos y no perder el tren de las iniciativas; mantener la motivación por aportar ideas. La previa planificación de una idea y su desarrollo es importante para reducir riesgos, pero nunca pretenderá ser completa a priori. De hecho, la gestión haciendo implica mayor análisis en el proceso cuando está en marcha, para realizar los cambios oportunos a posteriori.

9. LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LOS ERRORES.

Máxima 9.1: reconocer la equivocación es un alarde que roza la genialidad. El fracaso de la inteligencia sucede cuando alguien se empeña en negar la evidencia. Una gestión más inteligente contempla el error.

Máxima 9.2: El principio de falibilidad contempla que no podemos nunca o casi nunca estar completamente seguros de que no nos hemos equivocado. El error siempre estará ahí aunque no lo hayamos admitido.

Postulado 9.1: El aprendizaje y el proceso de innovación requieren que el trabajador cometa errores. No admitir los errores afecta a la creatividad y la iniciativa.

Postulado 9.2: En la Gestión Compartida hay espacio para errar, si bien lo que no debiera permitirse es la apatía hacia el error. Cada persona y equipo debe responsabilizarse de su error. La sinceridad y la confianza son dos valores indispensables en este postulado.

Postulado 9.3: Compartir errores supone aprender más y mejor entre todos.

Postulado 9.4: El proceso de innovación tiene en cuenta el principio de falibilidad. Cometer errores importa, pero no podemos olvidar que sucederán pues somos humanos. Lo que más importa no obstante, es aprender de los errores y aprovecharnos de ellos para avanzar más en la mejora del trabajo y del negocio. Y por supuesto, evitar un mismo error de la misma naturaleza en el futuro.

Postulado 9.5: Una gestión más inteligente en servicio debe dar más relevancia a las opiniones negativas de los clientes. Porque sólo a través de éstas cabe mejorar y aprender de nuestros errores. Tal y como sucede en la filosofía de gestión japonesa Kaizen, existe un sentimiento de urgencia frente a la condescendencia o al estado de inconformismo. Hay que ser capaces de saber cuándo una, o varias opiniones, tendrán relevancia para animarnos a mejorar y cambiar.

10. GESTIÓN COMPARTIDA DE LOS RESULTADOS DE NEGOCIO Y DE COSTES.

Máxima 10.1: Visiones limitadas conllevan a compromisos exiguos.

Postulado 10.1: Los resultados de negocio tienen que ser compartidos con todo el equipo. Es necesario formar a más trabajadores sobre los principios financieros básicos. De esta manera podremos compartir los resultados de negocio como un todo; a parte de los centros de costes y beneficios en los que hayamos separado nuestra cuenta de explotación, no debemos a un resultado final. Si un equipo es toda la unidad de negocio, el resultado que más importa al final es el del negocio, o resultado de explotación en primer orden (GOP o EBIDTA). Después el personal debería también comprender que hay otros gastos, amortizaciones e intereses; pues lo que paga sus nóminas es la disposición de tesorería de un negocio.

Postulado 10.2: Una cultura organizativa que hace honor a dicha transparencia se basa en el principio de confianza y de contar con los trabajadores adecuados. El objetivo compartiendo los resultados de negocio con más trabajadores, persigue potenciar el compromiso por mejorar esos resultados.

Postulado 10.3: Desde el primer ejecutivo hasta el trabajador más operativo, existen responsabilidades proporcionales en base a los objetivos de beneficio. La persona más operativa en su parcela aún más limitada, puede contribuir a la mejora de los ingresos y/o la reducción de costes. Así, incluso un ahorro puntual de 100€, 300€ mejorando los procesos de trabajo, es un gran avance; porque alimenta la motivación del trabajador en este asunto y porque muchas acciones de este tipo, pueden producir resultados más significativos al sumarse.

11. LA INTRANET Y EL COMMUNITY MANAGER (GESTOR DE CONOCIMIENTO)

Máxima 11.1: El aprendizaje individual debe ser transferido naturalmente, para convertirse en conocimiento organizativo. La Intranet es el lugar virtual donde se cita dicho conocimiento. Y el Community Manager junto con los gerentes y directivos, sus líderes.

Postulado 11.1: La Intranet en la G-C es donde se cita la inteligencia colectiva. No hay jerarquías aunque los jefes y directivos participen y potencien el conocimiento allí. El trato en la Intranet es de igual a igual como en la misma Internet.

Postulado 11.2: La responsabilidad del Community Manager es la de un gestor de conocimiento, que, junto con los directivos liderarán la Intranet (i) ordenando: la estructura de los foros, y que las intervenciones respeten los números y diversos foros; (ii) moderando: algunas intervenciones que no se ajusten a las reglas básicas. También moderarán para encauzar las conclusiones; (iii) descubriendo: oportunidades de negocio y mejora del trabajo, bien poniendo y probando ideas que allí se debatieron, o bien, replicando mejores prácticas o ideas que ya se probaron con éxito en otras unidades de negocio, y que allí se están compartiendo; (iv) identificando: la calidad de las intervenciones de los trabajadores; recursos humanos tiene que saber del desempeño en la Intranet para sumarlo a las evaluaciones del personal; (v) filtrando; seleccionando las participaciones de más valor para nuestros propósitos.

Postulado 11.3: La Intranet puede producir colaboraciones de proyecto informales, que pudieran dar resultados eficaces e innovadores a la cadena hotelera. Estas colaboraciones bien podrían ser interdepartamentales.

Postulado 11.4: La Gestión Compartida potencia la gestión del conocimiento, y en este momento de colaboración y red social, muchos de sus postulados pueden encontrar una gran oportunidad en la Intranet. Una organización hotelera puede aprovechar, de esta forma, mayores sinergias de conocimiento. En la Intranet se puede tratar (i) la Gestión a través del Feedback (clientes): opiniones, problemas y soluciones aplicadas en cada unidad de negocio. ¿Cuál es la mejor práctica? ¿Se puede hacer común y estratégica? (ii) Gestión a través del Diálogo y solución conjunta de problemas: En la Intranet se dialoga en todas partes y se comparten los problemas e inquietudes, así como los aciertos. (iii) La Gestión a través de la acción: todo lo que se haya puesto en marcha en otras unidades de negocio y haya dado resultado. Análisis del proceso o idea. (iv) Gestión de los errores: reconocemos los errores y compartimos aquellos que pueden ser útiles para otras unidades de negocio u operaciones. (v) Compartir los resultados de negocio: resultados de otras unidades. (vi) Diagramas de flujo y procesos más detallados. Mejores prácticas o procesos; procesos estandarizados por tener la certeza de que son únicos (los mejores) y pueden ser globales.