Los modelos de turoperación que sí funcionan

TUI Group se lanzó desde el primer momento a ocupar los huecos dejados por su gran rival. A finales de septiembre el CEO del grupo, Friedrich Joussen admitió que trabajaría “para proteger y extender nuestra cuota de mercado donde sea posible". Tras un par de semanas de analizar la situación, ya anunció que había agregado dos millones de asientos.

Fuentes del gran grupo europeo explican a Hosteltur que ha incrementado significativamente su capacidad en sus dos mayores emisores para el verano 2020 especialmente. Serán un millón de asientos adicionales en el británico y medio millón en el alemán, en particular hacia Turquía, Grecia, Baleares y Canarias.

Además, ha firmado un buen número de nuevos contratos con hoteleros y aumentado las alianzas de exclusividad, mientras que sigue negociando con establecimientos para continuar sumando camas.

Desde 2013 TUI “se ha ido alejando estratégicamente de la turoperación tradicional y se ha convertido en un proveedor integrado de experiencias de vacaciones enfocado en hoteles propios, cruceros y actividades en destino. Estos tres segmentos generan el 70% de sus beneficios hoy día, mientras que solo el 30% proviene de la turoperación tradicional.

El grupo defiende el paquete turístico como “el modo más seguro y cómodo de viajar”. Y explica que no se trata únicamente de que el turoperador se encarga de todos los detalles más comunes como la organización de llegadas, salidas, transfers, etc. sino que en caso de una crisis, como cuando ocurre un desastre natural “los viajeros pueden contar con respaldo”. Añade que, tanto “clientes como socios en destino pueden confiar en la fortaleza financiera de TUI Group”.

Acerca de qué tiene su modelo de negocio que difiere de su rival quebrado, señalan que “el modelo de negocio de TUI difiere significativamente de otros turoperadores y se muestra particularmente ahora muy robusto”.

Para TUI su división de TUI Destination Experiences es una de las bases de la estrategia.

Y es que mientras el enfoque a hoteles de marcas propias hoteleras lo compartía con Thomas Cook, este nunca había explorado el segmento de cruceros, tan expansión en mercados como el británico o el alemán, ni la vertiente de actividades en destino hasta el punto en que lo hizo TUI en los últimos años, que incluso volvió a comprar a Hotelbeds la división Destination Management que le había pertenecido anteriormente para reforzar a TUI Destination Experiences, basado en Mallorca, y cuya clave fue la compra de la startup italiana Musement, operación desde la que planeó impulsar su estrategia digital.

Desde grupo señalan que el foco en hoteles propios, cruceros y experiencias en destino, le ha permitido incrementar ganancias a un ritmo de doble dígito en los últimos años y concluye que, además, “TUI tiene una estructura sólida para afrontar también enérgicamente los cambios del futuro y desde una posición de fortaleza”.

En el caso de Jet2Holidays, el cierre de Thomas Cook le ha llevado a expandir su capacidad hacia España, pero no supone cambio sino coherencia con su estrategia de los últimos años. “Nada cambiará, nuestra estrategia siempre ha sido y siempre será la de desarrollar y hacer crecer el turismo desde Reino Unido hacia todos nuestros destinos españoles”, explica el CEO del grupo, Steve Heapy. En el verano de 2020 la compañía volará a 14 destinos españoles, pero “ya habíamos incrementado la capacidad para muchos de estos destinos antes del colapso de Thomas Cook”. Aunque tras su desaparición sumó más asientos en particular en Canarias y Baleares, “no es solo una medida oportunista sino simplemente la continuidad de nuestra exitosa estrategia de respaldo leal y a largo plazo hacia España”.

Solidez financiera

El cierre de Thomas Cook “fue muy disruptivo para mercado de viajes británico”, sin embargo, la protección ATOL con que contaba ha permitido a todos los clientes ser repatriados y recibirán sus reembolsos. “Esta disrupción puso a la gente muy nerviosa, sin embargo, creemos que una compañía robusta financieramente y centrada en el cliente como Jet2Holidays se convertirá incluso en una propuesta aún más atractiva. Además, la gente en Reino Unido necesita sus vacaciones –vivimos en una isla fría, húmeda y con mucho viento-.

Un trabajador de Jet2Holidays atiende a los viajeros llegados al Aeropuerto de Palma.

Respecto a la fortaleza de su modelo frente al rival desaparecido Heapy señala que al ser un grupo con once años de trayectoria no tiene “las altas cargas heredadas de la turoperación tradicional”. Y, “a diferencia de otros turoperadores, pagamos a tiempo y en su totalidad, y respetamos los términos de pago contractuales con nuestros proveedores”. Otra ventaja, añade, es la flexibilidad que Jet2Holidays ofrece respecto a la duración de las estancias. “Hace diez años fuimos pioneros en ofrecer una duración flexible y brindar una alternativa a las tradicionales 7, 10, 11 o 14 noches”.

“Somos innovadores como compañía, por ejemplo, nuestro galardonado y único servicio Resort Flight Check-in se ofrece en ocho de nuestros destinos españoles. Consideramos que todos estos puntos clave, junto a nuestra extremadamente sólida posición financiera, nos convierte en una propuesta atractiva”, señala el CEO de Jet2Holidays, Steve Heapy

En cuanto “mercado del paquete turístico”, Heapy afirma que está “vivo y coleando y creo que crecerán en el futuro; sin embargo, como otras cosas que necesitan sobrevivir, debe adaptarse”. Hemos “cambiado y revigorizado el mercado de paquetes vacacionales y seguimos innovando y enfocados en el cliente”.

Bernardo Losada, Head of Sales West en MP Hotels & Resorts, perteneciente al alemán FTI Group, señala que el turoperador asumirá una buena cuota del hueco dejado por Thomas Cook. “El grupo está haciendo un gran esfuerzo y asumiendo riesgos para ampliar la conectividad aéreas con Canarias con la nueva compañía Holiday Europe a Fuerteventura y Gran Canaria en beneficio no sólo de nuestra cadena sino de otras muchas con las que trabaja nuestro turoperador”. También contempla que su hotelera firme contratos de gestión con hoteles que han sufrido un gran impacto tras el cierre de Thomas Cook. “Necesitarán un modelo de gestión integral que garantice la comercialización”.

“Los principales grupos turísticos que son más rentables son aquellos que tienen una combinación de verticalidad, teniendo distribución (turoperación) + producto propio (cadena hotelera / cruceros) + servicio en destino (DMC) y esta ha sido la apuesta de nuestro grupo, ofrecer desde principio hasta el final una solución al cliente”, explica el directivo de FTI Group, Bernardo Losada.

Un producto hotelero propio es clave. Foto: Labranda Hotel Fañabe, en Costa Adeje, perteneciente a FTI Group.

“Tras lo sucedido con Thomas Cook hay mucho debate sobre el modelo de la turoperación actual” pero “ha sido y será siempre un aliado indispensable en mi opinión para la hotelería vacacional y si ésta se ha podido desarrollar en años pasados ha sido gracias a la misma. Un producto por muy diferenciado que sea no se vende sin una buena distribución”. La turoperación “se ha ido adaptando a los nuevos tiempos, otros no lo hicieron tanto y esto, más los errores del pasado en cuanto a compras de otros grupos les ha pasado factura”.