Calidad real en turismo frente a la calidad burocrática

No es suficiente tener clientes que están satisfechos. Un cliente insatisfecho se irá. Desgraciadamente un cliente satisfecho puede que también se vaya, con la teoría de que no puede perder mucho y sí ganar. En los negocios el beneficio proviene de los clientes que repiten, los clientes que presumen del producto y el servicio que dan. Willian Edwards Deming.

Y, por supuesto, como no podía ser de otra forma, la burocracia adoptó encantada su forma de entender la Calidad también burocrática. La Calidad hotelera que conocemos, contribuyó en su forma a imponer un sistema que inhibió un mejor conocimiento aplicado a las operaciones y creó otra barrera para innovar.

¿Qué es Calidad?

¿Qué es la Calidad? -preguntaba Deming- y su respuesta era que la Calidad sólo podía definirse en función del sujeto, esto es, en función de quien juzga la Calidad. Para el directivo la Calidad puede significar cumplir con las especificaciones de sus procesos operativos. Sin embargo la Calidad para el cliente, es posible, que difiera a la del directivo. Pero aunque la Calidad del cliente y del directivo fuera la misma, y ésta coincidiera en que muchas de sus especificaciones, y que sus expectativas fueran compartidas garantizando en cierto modo su satisfacción, sucedería que dicha satisfacción, por parte del cliente, no sería suficiente. En la cita que abre este artículo, el gran pensador de la Calidad Total Edwards Deming, recordaba que el beneficio provenía de los clientes que repiten. Y la Calidad hotelera que hemos conocido, y que todavía mantenemos en la actualidad, no puede asegurarnos esto más. El sistema "Q" del ICTE, tal y como está implantado y concebido hoy en día, es burocrático y debería replantearse. También la ISO 9001. Es posible que funcionara en otro tiempo y mejorara las cosas, pero la evolución que el mercado hotelero y turístico, en general, han experimentado, ha dejado estos sistemas obsoletos.

En este ensayo, dividido en dos partes, se intentará demostrar por qué la Calidad hotelera que conocemos hasta hoy, es un sistema que debería reinventarse. Y un camino por dónde reconducirlo. De este modo, recurriré a la primera tesis: el origen de este concepto que sucedió en managment llamado Calidad Total. Y al precursor de esta filosofía de trabajo: William Edwards Deming. Sí, he dicho filosofía. Ya que se no se trata, en esencia, de una herramienta o técnica, o método, sobre todo, fue una visión diferente de hacer las cosas y una nueva creencia que decía, que el trabajador operativo, podía hacer más que acatar instrucciones. Mi propósito es abrir una reflexión sobre este asunto que considero capital. Porque si el concepto de Calidad fue creado para mejorar la competitividad de las empresas hace años, el sistema presente no sólo no ayuda hoy en día, sino que en cierto modo –intentaré demostrar- puede hasta llegar a ser un problema. Y esto sucederá cuando se relegue todo esfuerzo a un sistema que puede ser obsoleto, desatendiendo otras prioridades que sí pudieran mejorar las cosas.

La calidad "se le supone"

Lo primero que deberíamos compartir es que, lo que demandan los clientes en este nuevo paradigma, no es Calidad. Esto ya lo dan por hecho. Generalmente todo cliente tiene una expectativa de Calidad que diríamos es mínima y está muy clara -por lo menos para él. Este grado de Calidad está en el cliente muy interiorizado, y es lo mínimo que todo hotelero, ejecutivo o trabajador de servicios debiera de proveer para ser tomado en serio. "La calidad es el billete para poder entrar en el partido de las personas mínimamente decentes"- escribía el ex CEO de General Electric Jack Welch-. ¡Pero ya está! No espere encontrar alguna ventaja sobre sus competidores por tener implantado el sistema de Calidad. No piense que sus clientes -cliente directo o intermediario- repetirán o le preferirán más porque tiene un sistema administrativo de Calidad y certificaciones que lo avalan. Usted tiene que hacer mucho más que esto para llegar a ser más valorado en este nuevo paradigma, puesto que las expectativas de los clientes también han evolucionado.

El propósito de la administración turística era bueno: crear un sistema de Calidad integrado entre todos los subsectores del ámbito turístico, que en cierto modo reforzara la diferenciación como destino de Calidad en nuestro país. El sector privado debería acogerse a esta iniciativa. Así que, una amplia mayoría de directivos, hoteleros y otros empresarios turísticos, adoptaron una forma de Calidad desde un enfoque más limitado: la Calidad hotelera burocrática que conocemos. Se rodearon de consultores y auditores que contribuyeron a su vez, a engordar una cierta burbuja que enfocaba a su manera la Calidad. Este sistema se centró en la documentación y en las certificaciones, pero obvió algo más importante: (1) el conocimiento aplicado a las operaciones -innovación en management- y a (2) los trabajadores que generarían y aplicarían dicho conocimiento. Estos empleados a los que me refiero son aquellos que están en primera línea con el cliente. Aunque también aquellos que están entre bastidores, y que ofrecen un servicio soporte.

Certificaciones y normas ISO

Escriben nuestros profesores y doctores en Operaciones del IESE, Josep Riverola y Beatriz Muñoz-Seca en su libro «El buen pensar y hacer mejor» sobre las normas ISO-9000 y la idea básica de las certificaciones. Según estas normas, es imposible conseguir una Calidad aceptable sin que todas las personas de la empresa sigan procedimientos -procesos- adecuados para conseguir este fin. Y para que esto suceda debe existir un procedimiento para cada operación; y seguirse al pié de la letra los procesos -este último paso es el preferido de nuestros directivos burocráticos. Concluyen, que las certificaciones, hacen hincapié en la demostración de la existencia de procedimientos, de su documentación y de controles necesarios para asegurar su uso. Pero la certificación no propone cuestionar dichos procesos, ya que sólo se limita a documentar. Por otro lado, por muchos procedimientos detallados que se tenga de operaciones estándar, y por muy bien que se haya hecho en su planificación, no significará que vayan a cumplir.

Es revelador recordar lo que ya entonces escribía, desde el enfoque del cliente, el que fuera el primer pensador de management. Peter Drucker escribió hace tiempo: "los clientes sólo pagan por lo que es útil y les ofrece algún valor. Nada más constituye la Calidad". Dicha utilidad también ha evolucionado desde que Drucker escribiera esto. El concepto de utilidad en un producto o servicio se ha vuelto mucho más sofisticado, deviniendo hacia las experiencias, sensaciones, estilos de vida...consecuencia de nuestra reafirmación, cada vez más egocéntrica, a través de nuestro consumo: somos el centro del universo, y cuando compramos, nos reafirmamos en ello. Los sociólogos a esto lo llaman hiper consumo. Es posible que hace tiempo, cuando el sistema de certificaciones se empezó a implantar, dicha Calidad mejorara la gestión de nuestras empresas y la satisfacción del cliente. También es posible que dicha certificación, hubiera llegado a ser diferenciadora, pero esto ha cambiado. En cualquier caso, ese sistema, incluso ayer diferenciador, siempre fue burocrático y limitado. Y barrera para conseguir la innovación a través del management.

El sistema de Calidad que conocemos es burocrático porque limita el conocimiento en las operaciones

El manual del hotel y los procesos que lo constituyen, forman un sistema de trabajo que sólo pertenece a la dirección -y en el mejor de los casos también a gerentes. Los trabajadores operativos no pueden retar o desafiar el sistema que suele implantarse desde arriba. De un trabajador operativo de servicios, normalmente se espera que sólo ejecute correctamente un proceso. Desde luego no se le incita a desafiarlo mejorándolo. El problema, es que, todo aprendizaje trabajando, bajo un sistema que limita al empleado sólo a ejecutar sin pensar, no tiene mucho recorrido. Y toda mejora continua no sucederá si no hay mejor aprendizaje en las operaciones; aprender implica pensar y participar, además de tener una cierta capacidad de decisión. La gestión de un hotel, como en cualquier otra empresa de servicios, no es mejor por tener procesos más documentados, certificaciones implantadas y auditadas, o por contar con personas más eficaces ejecutando bien esos procesos que fueron diseñados desde los despachos. El management será más productivo, siempre que sea capaz de aumentar el conocimiento en el trabajo; mejorado la actitud de más trabajadores al mismo tiempo. Luego un hotel será más competitivo, si genera mayor conocimiento en su búsqueda de VALOR continuo para sus clientes, mejorando también la rentabilidad en el proceso. Tener un equipo comprometido para tal fin es asunto clave.

Conocimiento, compromiso, actitudes, valor...son conceptos que no figuran en el sistema de Calidad que conocemos. Dicho sistema sí que habla de procesos y procedimientos, y de medir el cumplimiento de esos procesos escuchando la opinión del cliente. Se habla de mediciones, y corrección frente a posibles desviaciones. Pero estas cosas no tratan con profundidad los conceptos antes mencionados. Puedo tener empleados que trabajan a son del tic-tac de mi hotel burocrático, pero que yo tenga y juzgue mi Calidad como algo importante, no quiere decir que esté proveyendo más VALOR a mis clientes. Que tenga Calidad no será consecuencia de que los clientes me valoren más. Aun y todo, dicho VALOR es juzgado en última instancia por el cliente. ¿Acaso cree usted que lo hacen en base a sus certificaciones?

El sistema de Calidad que conocemos es burocrático y no puede asegurar la Calidad

La búsqueda de maximizar los beneficios sobre todo lo demás, lleva implícita esa pregunta, aunque no se haga pública: ¿Cómo puedo ahorrar costes aun afectando a la Calidad? Esta visión de las cosas, muy compartida, rara vez sería reconocida por nuestros empresarios; cuando han sido tiempos de opulencia, porque se quería ganar más dinero en el corto plazo, y cuando son tiempos de crisis, porque no queda otro remedio. Sin embargo nuestras certificaciones y sistemas administrativos de Calidad, nunca se sintieron aludidos por estas paradojas.

Otras veces el problema de la Calidad ha sido más estructural, debido al mismo modelo de negocio. Se asumía que, en muchos hoteles, y más en aquellos de grandes dimensiones, en los meses de julio, agosto o septiembre se reduciría inevitablemente la Calidad. ¿Cómo hacerlo si no? Un hotel tenía que incorporar a más personal cuando sus hoteles se llenaran en esas fechas de temporada alta. Muchos hoteles no contarían con un buen equipo de trabajadores fijos adecuados, y que constituyeran una buena base por la que sostenerlo todo. Hoteles de 300, 400, 500 y 700 o más habitaciones, tenían que atender a muchas almas y proveerles de buen servicio y Calidad. Para tal propósito se necesitaba incorporar a más personas para cumplir con todas las especificaciones de su sistema de Calidad.

Pero justo en esas épocas de mayor demanda de trabajadores, las necesidades de contratación y de incorporación de más personal en temporalidad, serían las mismas que para otros hoteles. Así que debido a la magnitud de la oferta hotelera, cada vez mayor, tanto por unidades y capacidad, la demanda laboral no podía estar a la altura de tan acelerada expansión; y muchas de las personas que se incorporaban para cubrir la temporada, no serían las adecuadas. La conclusión es que, debido a que contamos con picos de demanda, incorporamos a más trabajadores en función de ésta, pero si todos los hoteles de una misma zona y provincia, llenamos a la vez, la oferta laboral para cubrir esos puestos es inevitable que sea potencialmente inadecuada. Si además mi hotel es muy grande, mi esfuerzo de contratación será en proporción mayor a dicha capacidad. Luego tendré que asumir que muchas de las personas que van a trabajar conmigo, no serán las personas más adecuadas. Por lo tanto, si no tengo a las personas que son las más adecuadas, no se puede rizar el rizo y asumir que mis especificaciones se cumplirán bien. No podré hacer mucho más, o de otra manera no cubriría mis servicios básicos; aquellos que prometí al cliente y que forman mi modelo de negocio que estoy vendiendo.

A pesar de todo la certificación de Calidad ahí estará y bastará con tener los procesos bien documentados, estandarizados, analizados, y con su acción correctora ante posibles desviaciones -quejas o sugerencias de clientes. Así, habrá un proceso que evaluará la satisfacción de los clientes, pero que también será burocrático (cuestionarios). Otro proceso que corregirá las desviaciones de dichos cuestionarios, documentándolo todo a su vez. ¿Quién analizará las desviaciones y las corregirá? La dirección o el coordinador/a de calidad, o en aquellos hoteles más avanzados, los jefes de departamento. Bajo este sistema, los cuestionarios preguntarán al cliente por la valoración del producto-servicio (instalaciones, amabilidad, confort, decoración, rapidez...) y serán la piedra angular del sistema de Calidad. Todo puede girar en torno a los cuestionarios que, por supuesto, serán manejados por alguna empresa externa para asegurarse la objetividad de las opiniones del cliente. De este modo habrá un indicador de satisfacción de clientes, que será negociado entre la central y la dirección, o entre la dirección y los jefes de departamento, para cada proceso, servicio y producto. Muchos asumirán incluso que el indicador cuantitativo de calidad que fue negociado, bajará casi inevitablemente en los meses de mayor demanda (julio y agosto).

Las quejas llegan demasiado tarde

E. Deming dio en el clavo cuando avisaba de que las quejas llegaban demasiado tarde. También daba en el clavo cuando decía que no bastaba con satisfacer a los clientes. En el presente todavía esto está más nítido. En realidad, los clientes que no están contentos, y algunos de los que sólo están satisfechos, se pueden ir a otro hotel. Porque hoy en día no basta con tener clientes que simplemente están satisfechos; el beneficio proviene de los clientes que repiten. Mejor dicho: la sostenibilidad de nuestro negocio dependerá, sobre todo, de más clientes que repiten. Si la utilidad antes mencionada es más sofisticada habiendo devenido en experiencias, las quejas sin resolverse en el momento, afectan mortalmente a esas experiencias.

El problema es que en la actualidad es muy difícil ganarse dicha fidelidad. Hablamos de diferenciación y fidelizar clientes como recetas acertadas, y están en lo cierto, pero tales metas son tremendamente complicadas cuando la oferta es tan abundante y la demanda más escasa. Una de las consecuencias de nuestra acelerada expansión hotelera, al ritmo del incremento de turistas en nuestro país, y la apertura masiva de nuevos hoteles, ha supuesto que nuestros clientes españoles tengan una exigencia sobre la Calidad, si cabe, aún mayor. Y nuestra Calidad hotelera ya no está preparada para garantizarles esto. No está preparada porque siempre fue un concepto de Calidad superficial y frágil. No era aquella Calidad que presentó Deming: aquella Calidad Total. Aquel sistema hablaba de una filosofía más profunda que situaba al trabajador operativo en el centro de nuestras prioridades de management. También hablaba de la importancia de reducir los costes, sin afectar a las expectativas que tendrán los clientes, sobre el valor que les ofreceremos