Wamos se ve "con mucha capacidad de crecimiento en todas las áreas"

¿Qué balance hace del año 2019?
Ha sido un año relativamente bueno. Y esa caída de la que todo el mundo ha hablado no la hemos notado. Es cierto que en algún momento, el ascenso ha sido menos rápido que otros años, pero no hemos notado en absoluto esa caída. El grupo va muy bien y además se empieza a notar la influencia de las adquisiciones que hicimos de turoperadores, como Mapa Tours. Vamos a cerrar el año dentro de lo previsto, es decir, ligeramente mejor que el año anterior. Es un año para estar contentos.

En 2018 el grupo facturó cerca de 1.200 millones de euros. ¿Qué previsiones de facturación tienen para este 2019?
En 2018 facturamos un poco menos de 1.200 millones de euros y para el año 2019 prevemos una facturación en el entorno de los 1.300 millones de euros. Hay que tener en cuenta que se parte desde hace poquísimo de un volumen de facturación de 900 millones de euros. Ha habido un crecimiento orgánico e inorgánico muy importante en los últimos dos años. Tendremos una EBITDA de unos 40 millones de euros.

¿Cuál será la facturación de las agencias de viajes de Nautalia?
Es aún difícil de precisar pero calculamos que el año 2019 se cerrará por encima de los registrado el año pasado, es decir, más de 400 millones de euros y cerca de los 450 millones de euros. Todavía falta por valorar los últimos meses del año, que todos dicen que son críticos, aunque la verdad es que siempre me dicen que todos los meses son críticos (sonríe).

¿Cuál es la red actual de puntos de venta de Wamos?
Entre las que tenemos en España, Portugal, Italia y las de Bélgica de Neckermann que hemos comprado a Thomas Cook (el pasado mes de octubre) son casi 300 puntos de venta minorista los que tenemos.

¿Qué planes de aperturas tienen revisto para la división minorista?
Si hiciéramos algún tipo de adquisición sería en sitios muy estratégicos. Te hablo sin venir del sector turístico y me impresión es que veo que la tendencia en el sector de las agencias de viajes ha sido similar a lo que vemos con las sucursales bancarias. Se infló el número de ellas pensando que eso iba a dar mejores resultados. Sin embargo, nosotros tenemos un número de agencias muy en consonancia con nuestra facturación y nuestro crecimiento será orgánico y por otro lado si acometemos algún un crecimiento inorgánico será en sitios muy estratégicos. Aunque tengo que recordar la compra de Neckermann, con la que hemos incorporado casi 70 agencias y 200 trabajadores en Bélgica. Sin duda esto va a permitir crecer el próximo año, pero no creo que vayamos a registrar más crecimiento inorgánico.

¿Cómo ve la competencia de internet para la agencia tradicional?
El de las agencias es un fenómeno muy sorprendente para mí. Vengo del sector tecnológico, del eléctrico fundamentalmente, y uno tiende a pensar que internet va a comer el terreno a las agencias de viajes. Sorprendentemente no es así. Es verdad que internet tuvo un crecimiento muy importante y que ahora está más estabilizado y en el caso de las agencias nuestras de España y Portugal están creciendo en el entorno de un 10-12% anual. Eso es un crecimiento muy alto. ¿Eso qué quiere decir? Pues que en determinados casos, sobre todo para viajes complejos e importantes la gente acude a su agencia y confía en su agente de viajes más que entrar en internet y ver qué sale.

Eduardo Montes opina que lo que diferencia a unas compañías de otras "son los gestores, no hay nada más".

¿Apuestan por las franquicias o las agencias asociadas?
Se están creando franquicias, pero no es una estrategia firme del grupo ahora mismo. El nivel que tenemos de agencias de viaje es un nivel relativamente aceptable, que nos genera unos ingresos satisfactorios desde mi punto de vista. Creo que tenemos la suerte de tener excelentes gestores que lo están haciendo bien.

Este año habéis completado la compra de Mapa Tours y habéis adquirido las agencias Neckerman de Thomas Cook en Bélgica. ¿Hay más operaciones de adquisición previstas a corto plazo?
Tengo que recordar que la operación de Neckermann ha sido muy importante, no solo por volumen, sino que una de las ‘faenas’ que le hizo a España la quiebra de Thomas Cook es que gran parte de los turistas que venían a España venían a través de sus agencias. El hecho de que una compañía española se haya hecho cargo con una de las joyas de la corona de Thomas Cook, sin duda es bueno para el país, porque vamos a gestionar parte del turismo que procedía de ese mercado a través de Neckermann, que es una agencia de viajes de referencia, no solo en Bélgica sino también en Alemania.

¿Hay algún segmento en el que Wamos tenga un mayor interés en crecer?
Se está elaborando actualmente un plan estratégico y mi opinión personal es que tenemos capacidad de crecimiento en la línea aérea. Tenemos 13 aeronaves y es una aerolínea que va bien, que está muy bien gestionada. Un área que también tiene una gran capacidad de crecimiento es el área de eventos, que está bajo el paraguas de Nautalia, es decir, de Rafa García Garrido. Hicimos hace tiempo una incursión muy importante yendo a por la concesión de la plaza de toros de Las Ventas de Madrid, donde tenemos el 51% de las acciones, donde no solo nos interesa la parte taurina sino la de eventos en general y tenemos contratada para este año una gran cantidad de eventos. Ahí tenemos mucha capacidad de crecimiento. Tiene muchas sinergias con el receptivo y la turoperación y completa el negocio turístico. Y lo hacemos bien.

Además el segmento MICE en España está creciendo con fuerza…
Sí, está creciendo bastante y además se trata de un mercado importante donde en cambio hay pocos operadores con capacidad para hacerlo.

¿No tiene interés Wamos en contar con una cadena hotelera propia?
Llevo en el turismo solo dos años y vengo de un sector completamente diferente por lo que mis ideas pueden chocar con las de otros. Creo que en Wamos estamos en lo que tenemos que estar. Si hay un planteamiento oportunista de entrar en hoteles no me opondría, pero en todo caso en gestión hotelera, porque la particularidad de los hoteles es que son activos demasiado fijos. Por ejemplo si vuelo al Caribe y no me va tan bien como esperaba, pues dejo de volar. Pero si tengo hoteles en un destino y de repente ese país por lo que sea tiene problemas, pues me tengo que quedar con ellos. En este momento, los hoteles no son una prioridad, pero si hay una prioridad interesante, el grupo tiene capacidad para hacer muchas cosas. Por suerte tenemos una buena situación económica y financiera. Los resultados de la compañía son buenos y eso te permite abordar aquellos negocios que veamos convenientes. Insisto, aún pareciendo obvio para un grupo turístico como nosotros, para mí los hoteles no son una prioridad, pero si surgen, bienvenidos sean, pero si no, pues no pasa nada.

¿Estáis satisfechos con el mix de marcas de turoperación del grupo?
Estoy muy satisfechos después de haber adquirido un grupo de turoperación líder como Mapa Tours, con una estupendo conocimiento del mercado y con unos ejecutivos con gran capacidad de negocio y que nos aportan ya 200 millones de euros.

Con los movimientos que hay en el sector, Wamos está cerca de convertirse en el grupo con mayor integración vertical del turismo español, a falta de los hoteles...
Una de las fortalezas que tiene Wamos frente a otros grupos, que son estupendos y no tengo nada en contra de ellos, es que tenemos la cadena completa desde que coges a un cliente y manejarlo hasta que lo depositas en un hotel. Y lo de gestionar hoteles es posible, pero ahora mismo está un pelín fuera de nuestro ‘core business’. Pero sí que es verdad que podemos llegar a ser el único grupo integrado. Estaría encantado. No por ser el único.

¿No cree que la caída de Thomas Cook tiene que ver con la quiebra del modelo de integración vertical?
Una vez que está fijada la estrategia de un grupo entre consejeros, accionistas y directivos, lo que diferencia que unos grupos tengan éxito y otros no, porque todos somos igual de tontos e igual de listos, se debe a la gestión. Lo que diferencia dos compañías son los gestores, no hay nada más.

Hace unos años, desde Springwater se comentó la posibilidad de sacar el grupo a Bolsa. ¿Es algo que aún está sobre la mesa?
En primer lugar tengo que decir que soy presidente ejecutivo y consejero independiente, no tengo ningún accionista de referencia, ni Springwater ni nadie. Aunque Springwater no es accionista sino un gestor de inversiones. Lo que decidan los accionistas en un grupo es algo que no está decidido por los órganos de dirección ni administración. Soy un profesional de independiente. Estamos en absoluto en sintonía con los accionistas (Royal Caribbean es el principal accionista con el 16% del capital) y no creo que hoy por hoy en los próximos 2-3 años vayamos a ver ningún movimiento accionarial. Los accionistas están a gusto, piensan que el grupo está bien gestionado. Tenemos mucha capacidad de crecimiento.

Wamos nació hace solo cinco años y ha crecido de manera meteórica en este tiempo. ¿Cómo ve al grupo dentro de cinco años?
Nos queda mucho por crecer. Creo que somos un grupo con mucha capacidad de crecimiento en prácticamente todas las áreas. En agencias si crecemos será de manera orgánica y si es inorgánica será en negocios muy selectivos, pero no hay una estrategia definida. Como he comentado creo que en eventos hay muchas posibilidades y la turoperación va a dar mucho de sí. Tenemos todavía mucho por delante.

La entrevista íntegra se publica en el último número de la revista HOSTELTUR que puede descargarse en siguiente enlace: