Hesperia planea superar los 50 hoteles en tres años junto a grandes aliados

¿Cómo valora este primer ejercicio funcionando ya como compañía independiente?

Desde todas las ópticas, el balance es muy positivo. Recientemente hizo un año de que nos desafiliamos de NH y hemos hecho muchas cosas. La verdad es que ha sido un periodo complejo, de muchos cambios, se han tomado muchas decisiones estratégicas, que van a tener mucho calado en el futuro de la compañía a largo plazo. También ha sido un año de consolidación. En tiempo récord hemos conseguido una gran estabilidad de sistemas, porque la desafiliación implicaba cambiarlos todos, y también en cuanto a ingresos, incluso en algunos hoteles están por encima de los niveles que teníamos anteriormente. Si tienes todos tus contratos de gestión con otra compañía y de repente decides terminarlos, es un cambio radical, sobre todo desde el punto de vista de la comercialización.

¿Ha supuesto también inversiones?

Aparte de los 80 millones de euros anunciados en renovaciones de habitaciones, espacios comunes, etc., hemos mejorado la arquitectura tecnológica, triplicando el ancho de banda para el wifi en casi todos los establecimientos, y pronto empezaremos a tener sistemas de control de gestión y de business intelligence no sólo para abordar este control desde el punto de vista financiero sino también de negocio.

¿La independencia le dará mayor agilidad al negocio?

Históricamente siempre hemos estado muy encima de la cuenta de resultados y de explotación, en la época de NH también, pero es que ahora vamos a poder ir más allá, porque también tendremos una visibilidad muy clara sobre canales comerciales, de clientes, la segmentación en las diferentes unidades de negocio, podemos saber en cada establecimiento qué facturación tiene cada restaurante, por ejemplo. También han firmado importantes alianzas... Con grupos de primer nivel mundial, como es Hyatt, con quien hemos abierto ya en franquicia el Hyatt Regency Hesperia Madrid, con una nueva marca que pensamos que es más acorde con el producto, con la inversión que se ha hecho y su ubicación. En enero abrimos con ellos uno de nuestros hoteles más emblemáticos, el Hyatt Regency Barcelona Tower Hotel, completamente renovado también. Y tenemos el Villamil en alianza con ALG, el turoperador más importante en Estados Unidos, con mucha presencia en el Caribe, y ahora también de modo creciente en Europa y en el Mediterráneo. En abril se convirtió en el primer Secrets de Europa y desde diciembre el Hesperia Lanzarote es el primero en Canarias, el Secrets Lanzarote Hotel & Spa. En total serán tres junto al futuro Dreams Playa Dorada.

"Todas las aperturas junto a nuestros aliados tienen una gran inversión detrás, los hemos subido a 5 estrellas con unos estándares que nos exigen estas franquicias muy elevados y que consolidarán los buenos niveles de operación que ya tenía Hesperia”

¿El crecimiento se apoyará en este tipo de acuerdos o también en la marca Hesperia?

Frente a las 5.700 habitaciones que gestionamos hoy, tenemos un proyecto de crecimiento en los próximos años para poder doblar ese número y superar los 50 hoteles que tuvo la antigua Hesperia. Nuestro modelo de negocio ha cambiado y sí que estamos decididos a relanzar la marca Hesperia, porque pensamos que tiene ubicaciones muy estratégicas e históricamente en Hesperia somos hoteleros, ha sido una compañía de hoteles de 4 estrellas pero con servicio de 5 estrellas, y todavía se mantiene. Le añadiremos nuevos atributos, como el que explicaba antes de la tecnología, de tener restaurantes que hagan de ese hotel un destino, espacios no sólo de uso hotelero sino también de coworking o de entretenimiento, gimnasios como ya incorporamos en algunos hoteles, del grupo Metropolitan.

Hesperia World, casa de marcas

Y todo ello con la nueva operadora Hesperia World...

Sí, a comienzo de diciembre celebramos la primera convención de esta nueva Hesperia, la operadora que es Hesperia World. Va a ser una marca muy potente, pero el cambio fundamental es que básicamente pasamos de ser una casa con marca a ser una casa de marcas. Nuestra estrategia como cadena hotelera será contar con muchas banderas. Hesperia es una bandera muy importante para nosotros porque es propia pero también Hyatt Regency, Secrets, Dreams, o La Manga Club, que es un activo que recientemente compramos en Murcia y que tiene una marca propia, muy introducida, muy potente y con mucho potencial y es también ahora una marca de Hesperia. Somos una casa con múltiples banderas y todas ellas con una larga historia. Y ahí tenemos la suerte de que ya tenemos alianzas muy fuertes con nuestros socios, con los que nos sentimos muy cómodos, como en el caso de Hyatt o de Apple Leisure Group, y puede ser el caso también de otras grandes compañías de primer nivel con las que eventualmente vamos a crecer a corto plazo. Para el último ejercicio cerrado anunciaron que duplicarían beneficios.

¿Seguirán en esa línea?

En 2018 tuvimos unos resultados excelentes, duplicamos ampliamente las ganancias, llegamos a un beneficio neto de 20 millones de euros y ya llevábamos casi dos meses desafiliados de NH. El 2019 no va a ser un año significativo, vamos a mantenernos en la línea de ingresos a niveles muy similares porque ha habido algunas altas de hoteles nuevos, alguna baja de algún hotel en alquiler, pero también ha habido establecimientos que han estado cerrados por reformas. No lo podemos tomar como un año de referencia, sino de transición. Sí podrá ser así en el año 2020 porque muchos de estos hoteles ya van a estar reformados y para el próximo año la previsión es que tengamos un aumento muy significativo de los ingresos y que eso también repercuta en los resultados.

Construir nuevas marcas es muy complicado mientras hay otras ya existentes que le van a dar mucho más recorrido al activo y permiten crecer de forma más rápida y mucho más sólida”

¿Qué destinos y tipos de hoteles les están funcionando mejor hoy día?

Barcelona y Madrid van muy bien. También Bilbao, San Sebastián, Mallorca y Canarias. Pero tenemos hoteles estratégicamente muy bien situados dentro de estas ciudades o destinos, no tenemos activos desubicados como muchas cadenas hoteleras, que tienen activos mejores y peores. Hemos renovado algunos también recientemente como el A Coruña, donde todavía nos falta cambiar el lobby y ya hemos visto unas mejoras en el ADR muy significativas. Lo mismo ocurre con nuestro hotel reformado en Murcia capital. Depende mucho del cariño que le pongas a los activos y luego hay que estar en las grandes ciudades consolidadas, que en España que funcionan siempre bien.

Hesperia adquirió en julio el resort de 5 estrellas La Manga Club, situado en Murcia.

¿Y cómo van Barcelona y Madrid?

En algunos momentos hemos notado desaceleraciones en Barcelona, puntuales, por el efecto de las crisis políticas, pero es una ciudad que enseguida se nos ha recuperado de una manera bastante potente y en algunos hoteles incluso tenemos unos crecimientos muy significativos en relación al año pasado. Y Madrid está evolucionando muy bien a nivel de posicionamiento, con nuevas marcas que están entrando en el mercado y que también están elevando de alguna manera la vida en la ciudad con más eventos que se organizan. Además, Bilbao es una buena plaza también, aunque ya han entrado algunos proyectos competidores nuevos y algunas renovaciones, y en Sevilla tenemos un hotel que vamos a reformar en el 2020 y que nos ha sorprendido por el buen comportamiento que ha estado teniendo.

Objetivo a tres años

¿Para cuándo se plantean ese objetivo de doblar el número de hoteles?

En un periodo de unos tres años, no queremos renunciar a un objetivo de mayor rentabilidad por ello y afortunadamente tenemos una posición ahora en la que podemos dilatar tiempos en función de oportunidades y de ciclo económico. Lo que no queremos es crecer de una manera que no sea sólida o consistente con nuestro modelo de negocio o con unos precios que de alguna manera no se justifiquen desde el punto de vista de la rentabilidad. Sí que estamos trabajando de manera muy decidida para conseguir esta ambición, y en el 2019 ya hemos incorporado muchas habitaciones por ejemplo con el Príncipe Felipe con aproximadamente 200 habitaciones y Las Lomas con una 500 llaves más, y estamos mirando muchos otros proyectos, que de alguna manera podrían hacer que ese objetivo de crecimiento se pudiera acelerar, pero es muy importante que seamos capaces de comprar activos al precio que tiene sentido. Entonces no tenemos prisa, queremos que el crecimiento se ajuste al precio pero que también nos permita apostar por activos de mayor calidad, y eso no es fácil, va a ser complejo.

Por lo que comenta el modelo de negocio va a continuar siendo apostar por la propiedad…

Sí, pero también vamos a tener, y ya tenemos, hoteles en arrendamiento, siempre y cuando supongan un win-win con beneficio para todos, para nosotros y para los propietarios. Porque nosotros como tales sabemos que los alquileres tienen que ser atractivos para los propietarios también. Y además vamos a apostar por el modelo de management, ahora que tenemos ya implantados nuestros sistemas y nuestra cadena operadora con todas las capacidades a todos los niveles para incorporar nuevos hoteles en gestión, de hecho tenemos muchas propuestas en la mesa que estamos estudiando, muchos propietarios que nos han venido a ver para ofrecernos proyectos. Y estamos gestionando en Venezuela en formato de franquicia también muchas habitaciones.

¿Así, va a ser un modelo híbrido pero apostando por la propiedad?

Queremos ser una compañía que una parte muy importante de sus activos en gestión o en franquicia sean en propiedad, sí. Porque somos un grupo inversor, Grupo Inversor Hesperia, y una cadena hotelera. Destacaría además especialmente a las personas del equipo. Tenemos más de 3.000 personas trabajando en el grupo y este es el principal activo de la compañía. Son profesionales con mucha experiencia en la industria hotelera, con muchas habilidades y con un gran compromiso. Y todo esto no sólo suma al proyecto de la compañía, sino que multiplica