"El cliente es en realidad un socio estratégico si hablamos de reputación"

Cuando hablamos de reputación, ¿de qué estamos hablando exactamente?

La reputación es una percepción. Hemos de asumir que no somos lo que decimos, sino lo que piensan los demás que somos. El marketing ha intentado siempre convencer, imponer el mensaje de lo que somos... pero esto ha cambiado. Ahora es el receptor quien decide. La reputación ha de construirse, estamos en la era de la desconfianza y hemos de demostrar que nuestra empresa, nuestra marca, es confiable. La reputación online todavía es más sensible porque con la "infoxicación" que existe, con la capacidad de crear y difundir fake news, se hace imprescindible tener un colchón de seguridad.

¿La reputación online es medible o se trata de algo subjetivo, opinable, relativo?

Es medible. Técnicamente depende de factores nuevos. Antes la imagen podía conseguirse con dinero. Pero ahora entran en juego otros aspectos: la ética, cuál es el rastro online de quejas, de malas prácticas, de corrupción...; la contribución, porque ya no es suficiente con tener un negocio para hacer dinero, hay que tener un propósito compartido, una responsabilidad social, hay que generar un beneficio a la comunidad en la que te mueves. La credibilidad también es importante: ¿cumples tu promesa de valor? También la transparencia, ya no se pueden esconder las malas prácticas. No sólo hay que parecer transparente y responsable, sino que hay que serlo.

¿Y cómo se construye una reputación? ¿He de preguntar, saber qué opinan de mí para hacerlo o basta con mi voluntad de querer construirme, empresarialmente, de esa u otra forma?

Hay que analizar todo. La opinión de uno no es lo único importante. He de saber cómo es mi huella digital. La reputación no se declara, te la otorgan los demás: hay que construirla y no se puede hacer artificialmente. Esto incumbe también a tus colaboradores, a tus empleados, no es cosa del departamento de marketing. Es toda la cadena la que debe entrar en la estrategia y la planificación. Se necesita un método y una gestión inteligente. He de conocer mis debilidades, qué crisis puedo sufrir, escuchar, conversar, pedir disculpas si es necesario, ser empático... y para eso he de capacitar y formar a mis empleados, darles instrumentos para que puedan ser parte de la estrategia.

"Eso a mi no me ocurrirá"

¿Las empresas turísticas se preparan para las crisis o tienden a pensar eso de "a mí no me ocurrirá"?

Las grandes sí que se preparan, pero las pymes tienden a reaccionar cuando el incendio ya existe.

"En cuestión de crisis, no se trata de saber si te ocurrirá a ti o no, sino cuándo te ocurrirá y si estás bien preparado"

Pero me imagino que si la empresa ha de reaccionar es que ya llega tarde, ¿no?

Exactamente. La empresa turística, aún siendo del sector servicios, debería imitar a la cultura agrícola: hay que preparar la tierra, sembrar, regar... y esperar a ver los resultados. La reputación no se hace de un día para otro, ni se prepara uno para una crisis de hoy para mañana. Tiene que germinar esa reputación, hay que crear un colchón de seguridad, porque cuando ocurre la crisis, la buena reputación no la evita, pero te da una segunda oportunidad. Si no tienes ese colchón, una crisis puede significar el fin de tu empresa.

A la hora de gestionar una crisis, ¿qué se ha de tener en cuenta? ¿se gestionan igual todas las crisis?

Cada crisis requiere un nivel de gestión adecuado. Pero sí que ha de haber una metodología establecida, un mapa de riesgos que identifique los que son inherentes al negocio. Ha de haber gente capacitada para gestionarla, es necesario hacer simulacros, stress test, para que todo el mundo sepa cómo actuar... hay que tener previsto quién toma las decisiones cuando explota la crisis, cómo se comunican, quién es el portavoz, la creación de un comité de crisis... claro, no se puede ser hipertransparente en muchos casos, pero sí hay que ser sincero, hay que decir la verdad.

Pau Solanilla es consultor internacional en reputación y ha escrito el libro "La república de la reputación", sobre la relación entre economía, poder y emociones.

Deme un ejemplo de mala gestión de una crisis y otro de buena gestión, en el mundo de la empresa... turística o no.

Una crisis mal resuelta en el sector aéreo fue lo ocurrido en American Airlines, cuando expulsaron del avión a golpes a un pasajero asiático, e incluso el CEO de la compañía salió defendiendo, al principio, la actuación de sus empleados. Otro ejemplo es lo ocurrido en Starbucks, donde en una de las cafeterías maltrataron a una persona de color, en EEUU... eso se hizo viral en las redes sociales y obligó a replantearse toda la estrategia de atención al cliente en toda la cadena. En cambio, un ejemplo de crisis bien resuelta gracias a una reputación sólidamente construida fue el "Diesel Gate" de Volkswagen. Eso fue muy serio, porque engañaron, falsearon. Pero la compañía sigue en activo y con un brillante futuro: reconoció lo que hizo, pagó las consecuencias, pidió disculpas y prometió que nunca más ocurriría de nuevo... había construido una buena reputación y eso hizo que sus promesas fueran creíbles. Además, cambió radicalmente su política industrial y ahora abandera la movilidad eléctrica.

La empresa turística está más expuesta a las crisis

La empresa turística, ¿está más expuesta que otra, es más sensible a las crisis? Hemos visto casos recientes en Cancún, en República Dominicana, los cruceros y el coronavirus, ha habido atentados terroristas en el pasado...

Sí, desde luego, es uno de los sectores más sensibles. Ya no es un sector en el que se venden viajes, en el que se transporta gente de un sitio a otro y se les da alojamiento. Antes se asociaba a eso, pero hoy en día el negocio es la gestión de las emociones, las experiencias de las personas. Los clientes satisfechos son embajadores de marca, pero insatisfechos pueden ser personas que erosionen tu credibilidad.

"En realidad, este sector no tiene clientes, sino que son socios estratégicos que hacen más caso a su familia, a sus amigos, a las redes sociales, que a tu campaña de marketing"

Ya para terminar... ¿las empresas tienen clara la diferencia entre el marketing y la comunicación o se dan cuenta de ella cuando explota la crisis?

Las empresas deberían eliminar a los directores de Comunicación y tener directores de Conversación. El marketing es unidireccional, el mensaje es una campaña, va de la empresa a la sociedad. En cambio, la comunicación es conversación, es interactuar. Muchas empresas utilizan métodos del siglo XX para gestionarse y gestionar su reputación en el siglo XXI. Las que lo han entendido crean historias, no campañas de marketing, tienen claro el poder de las historias incluso por encima de la marca, y asocian esa marca a la historia, a las emociones, a la persuasión.