Hotelbeds pone el foco en el cliente que le diferencia de las OTA

¿Qué logros han sido más importantes para la compañía en 2019?

Lo más importante por el nivel de esfuerzo e intensidad ha sido finalizar casi al 90% la integración. Operaciones como esta he vivido a lo largo de mi vida unas cuantas, fusiones, adquisiciones, etc., y la verdad es que lo que ha hecho en esta compañía en poco menos de dos años integrando los tres mayores distribuidores B2B de la industria realmente es algo que no había visto. Han unificado contratos, las plataformas, se han hecho todas las migraciones técnicas, se han juntado equipos en todos los países...Ha sido duro, pero se ha conseguido mucho.

¿Qué tamaño tiene ahora la compañía?

Uniendo las tres somos entre 4 y 5 veces mayor que nuestro siguiente competidor en el mundo de la distribución. En esta industria la escala es importante, cuando más grande eres, mejores condiciones puedes conseguir de proveedores, de clientes, etc. Nos da mayor poder de negociación que por separado, aunque ya cada una de las tres compañías tenía fortalezas muy geográficas, muy identificadas, y esto nos da una posición bastante fuerte y cómoda prácticamente a nivel global. El ser mayores nos permite invertir en proyectos tecnológicos en los que a lo mejor otros jugadores lo tienen más difícil.

¿Es Google un competidor para los bedbanks igual que para las OTA?

No, Google es un cliente y está más en la parte de organizar búsquedas, de estructurar información, está centrando en esa parte, más que en la parte transaccional de vender, intermediar. De momento no ha señalado que quiere entrar en la distribución de viajes sino estar más en la estructuración de la información. Lo que sí que es cierto es que es un jugador enorme, en todos los verticales que ellos entran pueden encarecer el producto, porque al fin y al cabo tienen acceso a un número gigantesco de usuarios, pero va a por el cliente final. No lo vemos compitiendo con nosotros, sobre todo porque sus mayores clientes son las dos grandes OTA, por lo que la dedicarse a vender y transaccionar tienen un conflicto de intereses con ellas.

Y desde vuestro tamaño ¿cómo estáis queriendo influir en el sector?

Siendo el mayor banco de camas vamos a tomar una decisión clara en cuanto a defender la integridad de tarifas. Es decir, tenemos que dar ejemplo, es un desafía importante para la industria, los proveedores no están contentos de cómo se distribuye parte del inventario. Hemos sido pioneros, nos ha costado dinero, hemos perdido unos 300 millones en ventas, que eran rentables para nosotros, pero que quizá identificábamos que no eran muy sanas, y eso ha sido basándose en un plan muy ambicioso de entender exactamente nuestros clientes qué producto venden y dónde lo venden, segmentarlo de algún modo, crear reglas e invertir en tecnología. Esto nos ha permitido reducir prácticamente en algo más del 90% aquella disparidad que había en tarifas. Estamos muy contentos, es algo que medimos semanalmente, tenemos reunión del Comité Ejecutivo, analizamos las estadísticas y ahora mismo en cuanto a posibilidad de que haya disparidad de tarifas estamos en 0,01%.

Medir la integridad de tarifas en todo el sector

¿Y cómo queréis seguir avanzando en este sentido?

Hemos anunciado recientemente un partnership con RateGain con el cual ellos nos van a ayudar más a nosotros y a la industria a tomar mayor conciencia de lo que pasa fuera de Hotelbeds. Hasta ahora la iniciativa que hemos hecho es para entender cómo operamos nosotros, cómo podemos mejorar la distribución y optimizarla, y ahora ellos nos van a ayudar a saber lo que está pasando fuera del mundo de Hotelbeds, en otros distribuidores, en otras áreas, vamos a saber con más detalle lo que ocurre en la industria. Ahí veremos qué acciones de mejora se pueden tomar y cómo podemos trabajar con los hoteleros más cerca para definir acciones.

¿Qué otros objetivos os planteas fundamentales para 2020?

Tenemos varias iniciativas. Quizá la que tiene más relevancia es la de desarrollar una tipología de clientes que es la que nos diferencia de las OTA. Hasta ahora hemos estado muy centrado en el segmento de agencias de viajes, incluyendo minoristas, consorcios, grupos de compra, grupos de gestión, turoperadores, segmentos más convencionales o tradicionales dentro de la industria. Aproximadamente el 75% de nuestra distribución viene a través de esos clientes. Tenemos segmentos por ejemplo la red minorista en algunos países tienen ADR de más de 200 euros comparado con una media con las OTA de 60 o 70 euros. Realmente el valor es diferencial y luego vienen con duraciones de la estancia mayores. Estamos poniendo mucho el foco para este año en desarrollar ese segmento. Hay plan de incorporación de 15.000 agencias nuevas en los próximos tres años, lo que llevaría nuestros números a 65.000 agencias.

¿El objetivo es captar clientes más interesantes para el hotelero?

Sí, y dentro de este tipo de clientes de alto valor, tenemos plan para entrar ya de una forma más estructurada y más activa en segmentos no convencionales. Por ejemplo, aerolíneas, que por los márgenes pueden tener una necesidad de diversificar, y una fórmula para ello es incluir producto nuevo, producto hotelero, producto de excursiones, y nosotros todo lo que hacemos es producto propio. Les ofrecemos la tecnología y el contenido. Para que puedan diversificar y encuentren nuevas fuentes de ingresos. Luego desde el punto de vista del hotelero es muy interesante porque hemos estudiado que generalmente las reservas que vienen de aerolíneas se hacen con una antelación de dos meses y medio o tres meses con lo que es negocio muy bueno para el hotel porque permite llenar con cierta anticipación las propiedades. Entonces aerolíneas es un segmento en el que nos estamos centrando mucho, hemos firmado recientemente con easyJet, Luxair y tenemos previstos acuerdos con muchas otras. También con el sector de programas de fidelización -como Dotz de Brasil-, o la alianza con Credit Union Travel. Son segmentos muy interesantes porque cobros económicos y tienen mucha necesidad de tecnología porque canjean puntos por producto turístico. Luego estamos entrando en otros segmentos no convencionales, como redes sociales, medios, tenemos interés de medios para añadir producto hotelero a sus publicaciones, medios digitales principalmente, empresas tecnológicas -fabricantes de móviles, de TVs inteligentes, que quieren entrar en el sector de viajes. En definitiva, son sectores que requieren tecnología y contenido y a los hoteleros les resulta difícil entrar ahí por su cuenta.

¿Algunas asignaturas pendientes?

Pues acabar de cerrar sinergias porque es cierto que con la integración ha habido funciones que han estado triplicadas. De repente nos veíamos que teníamos tres equipos de venta hablando con el mismo cliente. Tenemos que racionalizar todo eso y de hecho nuestro objetivo es volver a ser el distribuidor más eficiente de la industria. Hemos incrementado un poco el coste por room night y nuestro propósito es reducirlo de nuevo.