Alternativas para no recurrir a la guerra de precios en la recuperación

La guerra de precios puede dar una falsa imagen de solución rápida para atraer demanda cuando, como ha explicado Ángel Sotoca, director de Turismo de Accenture para España, Portugal e Israel, “el hecho de que exista poca demanda no implica necesariamente que sea sensible al precio”.

Además, si se entra en una guerra de precios y todos los actores recurren a la misma opción “la bajada deja de tener efecto y se entra en una espiral de caída que sólo provoca una reducción de beneficios muy difícil de compensar con el incremento de los precios en el consumo de los turistas en el hotel”. A ello se une el hecho de que, según ha puntualizado Fernando Vives, también director comercial de NH Hotel Group, “ante el descenso de demanda, si ésta es inelástica, la bajada de precios no sirve para nada”.

"La bajada de precios no sirve de nada si la demanda es inelástica", según ha puntualizado Fernando Vives.

Asimismo, como ha constatado Javier Serrano, responsable de STR para España y Portugal, “por la experiencia en crisis anteriores, cuando se devalúan los precios se tarda el doble de tiempo en recuperarlos que lo que duró la caída”. El hotelero también se tiene que plantear, según Sotoca, “con quién está compitiendo, porque si sólo tú bajas precios pierdes posiciones en tu set competitivo”. Por todo ello Serrano considera que “la gestión del precio es clave para la aceleración de la recuperación del negocio y de la demanda”.

Y es que, como se pregunta Miguel Afán, socio de Simon Kucher & Partners, “¿sólo el precio atraerá más demanda? Porque también hay que analizar cuál será el primer segmento de clientela en regresar”. En su opinión “son más relevantes la marca y la imagen que transmite de seguridad, lo cual es una ventaja competitiva para las cadenas hoteleras frente a los apartamentos turísticos independientes. El esfuerzo que dediquen las marcas a comunicar la adopción de medidas de seguridad será un factor importante en la recuperación”.

Para Ángel Sotoca “mantener el factor precio da imagen de fortaleza y facilita atraer al cliente que más valor aporte al hotel”. Por ello cree que “los establecimientos de lujo no van a sufrir tanto”

Papel crítico y estratégico del revenue manager

Para afrontar lo que viene Miguel Afán ha subrayado que “el revenue manager tiene que salir de su zona de confort porque ha de tomar decisiones fundamentales que permitan apuntalar la recuperación. Su papel pasa a ser crítico y más estratégico, porque debe estar pendiente de múltiples indicadores muy diferentes, sobre todo externos y tanto cuantitativos como cualitativos, para afinar lo más posible la estimación de la demanda. Pasa a estar en primera línea de defensa del negocio”.

Una defensa en la que, como ha detallado Patricia Diana, directora de Ventas de IDeaS Revenue Solutions para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), entran en juego nuevas estrategias. Entre ellas, “ancillary revenues en Alimentación y Bebidas con modelos de servicio de habitaciones, delivery o take away; paquetizar la oferta aportando valor añadido al cliente para evitar bajar precios, reenfocar la estrategia de distribución con nuestros partners más en beneficios que en ingresos, o ampliar el abanico de segmentación de la demanda porque a partir de esta crisis van a cambiar hábitos, necesidades y sensibilidades del cliente”.

Por su parte Lucie Chmelikova, experta en proyectos en Boston Consulting Group, aboga por aprovechar el parón para “resetear la manera de trabajar el Revenue Management, incorporando nuevas pautas y directrices y potenciando una colaboración más ágil entre los distintos departamentos del hotel o la cadena. Esta crisis supone una oportunidad para redefinir las bases de nuestra estrategia en Revenue para poder salir de ella”.

Enfocarse en otras fuentes de ingresos

En esa nueva estrategia Patricia Diana ha propuesto “enfocarse en otras fuentes de ingresos con gran potencial, aplicando las directrices de Revenue Management a las salas de reuniones, Alimentación y Bebidas, spa… En momentos como éste es clave optimizar los ingresos adicionales”.

En este sentido Miguel Afán ha añadido que “como el cliente va a demandar más espacio, el coste por metro cuadrado en el hotel va a subir, por lo que va a haber que ajustar la configuración de sus espacios y encontrar alternativas de ingresos para poder diseñar el hotel del futuro. El hotelero va a tener que repensar su producto dotándolo de más flexibilidad, porque a lo mejor hay un segmento de demanda que está dispuesto a pagar más por una experiencia más segura con más espacio”.

"Los espacios naturales y los hoteles ecofriendly tendrán una recuperación más rápida porque la salud se ha convertido en la nueva riqueza", como ha subrayado Patricia Diana.

Asimismo, según ha indicado el socio de Simon Kucher Partners, “debe reestructurar su política de canales de comercialización, porque puede que le interese potenciar su canal directo, también para proyectar mejor su imagen de marca. También debemos replantearnos las funciones del revenue manager del futuro, donde la digitalización cobrará cada vez más importancia, y definir cuál es el equipo mínimo que necesita para aplicar la estrategia en este ámbito”.

La crisis también abre un abanico de oportunidades con nuevos productos como, en palabras de Lucie Chmelikova, “pequeñas reuniones de empresas locales que a lo mejor carecen de la tecnología necesaria para organizarlas totalmente online, o las llamadas staycations. El hotelero debe pensar fuera de la caja para descubrir estas nuevas oportunidades”.

Los productos que tardarán más y menos en salir

Lo que está claro, según Patricia Diana, es que “las cosas no van a ser como antes y el cliente se va a mostrar más selectivo y consciente. La salud es la nueva riqueza (Health is the new wealth), por lo que buscaremos más los espacios naturales y los hoteles ecofriendly tendrán una recuperación más rápida”. A ellos se añadirán los establecimientos boutique porque, como ha apuntado Javier Serrano, “ofrecen un servicio más cercano y personalizado, que se traduce en un mayor gasto del cliente y por tanto más ingresos para el hotel. En esta etapa el capital humano va a ser clave para satisfacer a la nueva demanda”.

Claves para lidiar con la crisis

Pero mientras tanto, Ángel Sotoca ha recomendado “flexibilizar la base de costes, eliminando los que no sean productivos, bien a través de la externalización o la digitalización; además de potenciar los programas de fidelización para atraer más ingresos al canal directo”. La tecnología también cobra más protagonismo aún, con el fin de “poder recopilar datos 360 que nos permitan conocer qué está ocurriendo en esa plaza, a los que aplicar inteligencia artificial para poder prever la recuperación de la demanda y saber así qué hacer con el factor precio y qué hoteles abrir primero”.