Los hoteles ante el reto de la reapertura: cómo conseguir ser rentables

Para Nicholas Northam, vicepresidente internacional de Interstate Hotels & Resorts, “todo dependerá de la velocidad con la que regrese el negocio y cómo gestionarlo para que los establecimientos sigan siendo rentables con todo el personal que tenemos”. En opinión de John Brennan, presidente de Amaris Hospitality, “la clave está en saber cuál es el nivel de ocupación prevista al que puedes reabrir y ser lo más flexible posible en la gestión de las personas”.

Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Group, se plantea abrir por plantas o un hotel por destino donde tenga varios, ante la incertidumbre que reina en la desescalada

Lo cierto es que la adaptación a la “nueva normalidad” va a implicar cambios físicos y de servicios en los hoteles. El objetivo es, en palabras de Northam, “mantener al cliente lo más alejado posible de los empleados, con pantallas en recepción, marcas en el suelo, etc.”. Pero el reto es “cómo volver a prestar los servicios habituales”, después de haber estado ofreciendo el desayuno para llevar o la cena en servicio de habitaciones a los trabajadores esenciales alojados en sus hoteles en los peores momentos de la pandemia.

De izq. a dcha. y de arriba a abajo, John Brennan, de Amaris Hospitality; Kike Sarasola, de Room Mate Group; Nicholas Northam, de Interstate Hotels & Resorts; y el moderador, Russell Kett, de HVS.

Sin embargo Sarasola, que prevé ofrecer el desayuno en la habitación o a la carta en el restaurante, no cree que “el cumplimiento de las nuevas reglas vaya a implicar necesariamente muchos más gastos. Sí vamos a necesitar a más personal para controlar las distancias y para que los clientes hagan las cosas bien en beneficio de todos, ellos mismos y los trabajadores”. Northam también considera que “se necesitará más personal para el servicio de cena en room service, pero se verá compensado, por ejemplo, con menos empleados en el bar, aunque también deben vigilar que se mantienen las distancias”.

David Kong, CEO de BWH Hotel Group, ha citado asimismo “los costes extra en limpieza, tanto diaria como cuando el cliente hace el check-out, incluyendo también las máquinas para ello, una inversión necesaria para dar seguridad al cliente. Además, como cada país tiene sus propios requerimientos es necesario dotar de flexibilidad al equipamiento en hoteles de todo el mundo”.

En el segmento MICE, como ha reconocido Northam, “el problema reside en cómo se van a gestionar las distancias, se tendrá que reducir la capacidad de las salas de reuniones. Los eventos será sin duda el segmento que mayor cambio estructural va a sufrir a corto plazo”.

Propietarios, marcas y gestores, más unidos que nunca

Para reducir los costes al máximo y poder afrontar así la nueva situación con esperanzas de rentabilidad se impone la renegociación de rentas con propietarios y de costes operativos con las marcas. No en vano, según ha subrayado Sarasola, “propietarios, marcas y gestores estamos juntos en esto. Todos debemos compartir las consecuencias porque es imposible ser rentable con un 30% de ocupación. Es una situación difícil para todos pero temporal”.

De izq. a dcha. y de arriba a abajo, David Kong, de BWH Hotel Group; Federico González Tejera, de Radisson Hotel Group; la moderadora, Katherine Doggrell, de Questex Hospitality; y Keith Barr, de IHG.

Federico González Tejera, presidente y CEO de Radisson Hotel Group, también se ha mostrado partidario de “estrechar relaciones con los propietarios, compartiendo herramientas, información y formación, además de poner en marcha mecanismos para volver a aportarles valor en cuanto se pueda. Mecanismos que protejan a largo plazo el valor y la liquidez, además de seguir creciendo con las fórmulas de franquicia, gestión y alquiler, que ofrecen mayor flexibilidad”.

En cuanto a los precios, González Tejera ha apostado por “priorizar la seguridad porque el cliente estará dispuesto a pagar por ello”. En esta misma línea Keith Barr, CEO de IHG (InterContinental Hotels Group), ha recomendado “pensar en la seguridad del viaje como un todo, transporte y alojamiento, trabajando en innovación de manera que la industria en su conjunto pueda asumir el reto de ofrecer al cliente una nueva experiencia con todas las garantías”.

Reaperturas de hoteles

Todos quieren reabrir, como ha admitido González Tejera: “Todos estamos equipados para garantizar la seguridad, pero todo depende del transporte aéreo”. Esta preparación es más evidente en el caso de las cadenas que han mantenido algunos de sus hoteles abiertos para acoger a personal sanitario o pacientes leves. Es el caso de Room Mate, que ha destinado 13 de sus establecimientos a cubrir estos servicios por lo que, según Sarasola, “podríamos abrir en cuanto salieran los trabajadores alojados”.

El segmento de lujo, como ha explicado Kong, “tardará más en alcanzar la rentabilidad con bajas ocupaciones porque requerirá una inversión mayor; es el reto de equilibrar ocupación y ADR (tarifa media diaria), difícil de superar con una ocupación de un 40%. Será todo un desafío durante un tiempo, pero hay que intentar sobrevivir. Tenemos que aprender de lo que vivimos en la crisis generada tras el 11-S”.

González Tejera ha destacado que “la vuelta a la rentabilidad dependerá de la velocidad de recuperación. Cada compañía tiene su propia previsión, pero no volveremos a los niveles de 2019 hasta 2022, aunque la recuperación se inicie en 2020-21”

La sostenibilidad sigue siendo prioritaria

Barr aboga por “aplicar innovación a la sostenibilidad, utilizar tecnología para retirar cosas de la habitación que no sean sostenibles. Son medidas complejas que debemos aplicar como un todo, no de manera individual, enfocándonos en el planeta, las comunidades y las personas. El comportamiento del sector en los últimos meses, ayudando a la gente que lo necesitaba en hoteles de todo el mundo, ha incrementado su credibilidad y mejorado su imagen entre la población. Pero desde luego no podemos poner en riesgo el medioambiente, no hay marcha atrás”.

Y es que, según ha concluido Kong, “la concienciación ya es una forma de vivir, forma parte de nuestra cultura, y no ha cambiado con el coronavirus. Los hoteles han apoyado a sus comunidades y tienen que seguir haciéndolo”.

El caso Hilton

El reto para Hilton, como lo ha descrito su vicepresidente ejecutivo y presidente para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), Simon Vincent OBE, es “afrontar la reapertura generando demanda, y es en lo que estamos centrando nuestros esfuerzos a medida que se van reduciendo las restricciones. Administraciones y empresas estamos aprendiendo juntos, intentando incorporar el turismo en la agenda, dado su peso económico y su papel como generador de empleo, pero es difícil coordinarlo porque estamos presentes en distintos países con distintos gobiernos y distintas políticas”.

De izq. a dcha, el moderador, Nick Van Marken; y Simon Vincent OBE, presidente de Hilton para EMEA (Europa, Oriente Medio y África).

Coincide con Barr en que “los clientes recordarán cómo actuamos en la crisis y eso nos beneficiará a largo plazo. Mientras, la marca sigue comprometida con propietarios y gestores de cara a la apertura en Alemania e Italia, porque la recuperación de la rentabilidad va a llevar su tiempo. Prueba de ello es que en nuestros hoteles ya abiertos en China hemos tenido que adoptar procesos operativos a ocupaciones de entre el 30% y el 50%”.

Vincent ha reconocido que “debemos ser realistas con la recuperación, revisar los costes operativos y los estándares de marca para poder ser flexibles en costes con el fin de proteger a las marcas. Es un difícil equilibrio que tenemos que mantener en los próximos seis meses para poder responder a la imagen que los clientes tienen de ellas”.

En su opinión la recuperación “tardará aún dos o tres años porque las aerolíneas no volverán a la situación precrisis al menos antes de 2023 o incluso necesitarán más tiempo teniendo en cuenta la caída de la economía global. La demanda está ahí, pero tenemos que encontrar el equilibrio”.