Los modelos de negocio híbridos invaden las rutas de corto y medio radio

Expertos en el sector plantean si las etiqueta de low cost y compañías de servicio completo siguen siendo válidas y qué posibilidades tienen las aerolíneas de bajo coste de los grupos aéreos tradicionales en un mercado tan competido y, prácticamente, ‘propiedad’ de las compañías de bajo coste ya establecidas, o si la sola aplicación del modelo de bajo coste aún puede garantizarles el éxito en el mercado de corto y medio radio. En este caso, cuál es el umbral de costes unitarios se define una aerolínea low cost. Este tema fue abordado en la edición de febrero de la Revista HOSTELTUR, en la Sección de Transportes.

Modelos híbridos

Tanto las aerolíneas tradicionales full servicio como las de bajo coste están convergiendo en esa tendencia a adoptar modelos híbridos de negocio para rutas de corto y medio radio.

Las low cost han creado un nuevo consumidor que no está dispuesto a pagar más que por aquello que desea recibir.

Desde su irrupción a principios de los años noventa, las aerolíneas low cost supusieron una auténtica revolución en la industria aérea con el atractivo de sus bajas tarifas, rutas directas de punto a punto y su comercialización directa online, sin intermediarios, pasando a ocupar en pocos años una importante cuota de mercado y haciendo poco rentables y, en muchos casos, insostenibles, las rutas de corto y medio radio para las aerolíneas de red. De hecho, las low cost controlan el tráfico internacional a España. No obstante, es un mercado clave para estas compañías, ya que alimenta sus vuelos de largo radio, su negocio principal.

De allí que la estrategia para competir en costes con las low cost y mantener sus servicios de corto y medio radio ha sido reestructurarse y crear subsidiarias para el corto y medio radio que, partiendo de cero, han podido establecer una base de costes más bajos: Lufthansa y la nueva Germanwings, Air France y Hop!, Iberia e Iberia Express, cuyo holding, IAG, ha adquirido además casi en su totalidad Vueling.

Al mismo tiempo, las aerolíneas matrices han adoptado una nueva política comercial segmentando su oferta para adaptarla a las necesidades de todo tipo de cliente, incluyendo una tarifa básica con una franquicia de equipaje de un solo bulto para captar al perfil típico del bajo coste puro y duro, al tiempo que aparte ofrecen otras tarifas, según los servicios que desee el cliente.

Sin duda, las compañías de bajo coste han creado un nuevo consumidor que no está dispuesto a pagar más que por aquello que desea recibir y este cambio ha generado a su vez otros cambios en el modelo de servicio tradicional, sin olvidar a su cliente ‘natural’, aquel que necesita un nivel de servicio diferente.

El crecimiento del mercado en Europa es del 2% en 2013, es decir, casi cualquier incremento deberá salir de la cuota de los competidores, por lo que las compañías tradicionales tienen que adaptarse para poder crecer. “Si los pasajeros están siendo servidos por una low cost, necesitamos un modelo que sea lo más cercano posible a este tipo de compañía”, expresó Giorgio Callegari, director de Estrategia de Aeroflot, aerolínea rusa que está creando una subsidiaria low cost, durante la Cumbre de Aviación Mundial en Amsterdam, a finales del año pasado, organizada por el Centro de Aviación CAPA,.

Low cost … ¿Business?

Por su parte, las reinventadas compañías de bajo coste están incorporando cada vez más servicios para, en su caso, captar los pasajeros objetivo de las compañías tradicionales, aquellos profesionales y ejecutivos de empresa que en los años más duros de la crisis recortaron sus presupuestos de viaje, trasladándose a la cabina Economy o probando los nuevos servicios que les ofrecen las low cost como prioridad de embarque, asiento continuo vacío para mayor comodidad, flexibilización en cambios, etc, pero con una gran diferencia de precio.

Las aerolíneas montan a bordo una nueva experiencia a medida de sus pasajeros.

Al mismo tiempo, han entendido desde hace algunos años que necesitan distribución adicional.

EasyJet y Vueling, entre las principales, hace un tiempo que han colocado su producción en los GDS. Ryanair, hasta hace muy poco enfrentada a las AAVV por vender sus servicios, el año pasado decidió dar el salto y abrirse a este canal (ver: Ryanair da un vuelco y se abre a las agencias), a la vez que está flexibilizando su producto.

Estrategia anti-canibalización

No obstante, no es ésta la primera vez que las compañías de red lanzan su propia filial low cost. En realidad, se trata de la segunda oleada de este tipo de subsidiarias low cost creadas por las aerolíneas de red.

La primera, aunque sin éxito alguno, comenzó en 1998 por British Airways que creó su filial Go para operar desde el Aeropuerto de Londres-Stansted. No obstante, no competía directamente con las ya exitosas EasyJet y Ryanair, operando rutas de BA desde los aeropuertos de Heathrow o Gatwick, lo que terminó en una canibalización del mercado entre ambas aerolíneas. El entonces presidente de British, Rod Eddington, afirmó que “La primera empresa que gestione con éxito una aerolínea de red y una filial de bajo coste, debería recibir el Premio Nobel de Economía”, afirmó entonces. Otros intentos fallidos fueron los de SAS con Snowflake y KLM con Booz. Curiosamente, algunas de estas compañías terminaron en manos de Ryanair y easyJet.

En esta segunda ola de subsidiarias low cost, han tomado sus previsiones de forma que sus filiales no compitan con ellas y canibalicen el mercado. Lufthansa y Air France/KLM operan con su marca las rutas en el corto y medio radio que conectan con sus hubs para alimentar sus vuelos transatlánticos. Sus filiales operan en la práctica el punto a punto. Adicionalmente, las matrices han creado un producto para competir en estas rutas de conexión con las low cost con tarifa básica, sin servicios y una franquicia de equipaje de un solo bulto de 10 kilos, al más puro y duro estilo low cost.

Low cost: ¿Éxito garantizado?

Tony Davis, del fondo de inversiones impulsor de varias compañías de bajo coste Irelandia Aviation, ha destacdo que “low cost es una mala palabra para algunos. Al principio, se les despidió como una moda, pero han demostrado que pueden tener éxito, sobre todo para los inversores. En general, tienen un mejor rendimiento que las tradicionales... Los márgenes de las low cost son de dos dígitos, mientras que la mayoría de las compañías aéreas son felices si alcanzan un 3%”. Los expertos coinciden en que las low cost tienden a ser más ágiles y capaces de aprovechar las oportunidades.
Muchas de las reglas previamente aceptadas sobre lo que hace una low cost han cambiado, al igual que las concepciones acerca de una compañía tradicional de servicio completo también han evolucionado. Las low cost están añadiendo características al producto, mientras que las tradicionales están aprendiendo a desagregar sus servicios en un intento de reducir sus tarifas. Las líneas entre los modelos de negocio se pueden estar difuminando, pero la clave del éxito sigue siendo conceptualmente simple. En palabras del CEO de Vueling, "un bajo coste unitario permite tarifas bajas y eso es lo que estimula el mercado”.

El artículo íntegro en el pdf adjunto Los modelos de negocio híbridos invaden las rutas de corto y medio radio