Reinventar el modelo de negocio porque el mayor riesgo es no hacer nada

Las empresas turísticas, como ha propuesto Font, “deben ser flexibles y pensar como empresas de servicios, centrarse en cuáles son las necesidades de las personas y satisfacerlas, porque siguen teniendo necesidades aunque sean diferentes de las de hace un año. Hemos de aceptar la necesidad de cambio y ser más honestos con nosotros mismos”.

Xavier Font apuesta por “innovar y asumir riesgos, empoderando a los trabajadores, dándoles libertad para asumir esos riesgos y oportunidades para hacer cosas nuevas”

El experto ha enumerado cinco claves para reinventar el modelo de negocio turístico:

1.- “Mejorar su eficiencia energética invirtiendo en tecnología, para que con un retorno razonable de en torno 18 meses puedan reducir sus costes de suministros hasta en un 20%”.

2.- “Normalizar el uso de productos sostenibles y locales”. En este sentido ha recomendado que sea “el sector público el que establezca criterios sostenibles en sus procesos de compra, de manera que exija que todos sus proveedores cumplan con esos principios, generando así un efecto de bola de nieve sobre todos ellos”. Y ha puesto el ejemplo de Copenhague, cuyo Convention Bureau exige a todos los proveedores del segmento MICE certificados de sostenibilidad, por lo que el 80% de su oferta alojativa dispone de ellos y el 20% restante es porque no opera en ese segmento. “El cambio debe venir desde el sector público”.

De izq. a dcha. y de arriba a abajo, Xavier Font, profesor de la Universidad de Surrey; la moderadora, Antonia Alomar, de AETIB; Benjamín Perdomo, de CACT Lanzarote; y Carlos Romero, de Segittur.

3.- “La promoción turística debe centrarse en atraer al turista más rentable para el desarrollo sostenible del destino”, por lo que aboga por “campañas para fidelizar y conseguir así que el cliente repita”.

4.- Asimismo ha defendido “normalizar el comportamiento de los clientes, apostando por mercados cercanos, o al menos que alarguen su estancia para reducir su huella de carbono, cuyo mayor componente es el transporte aéreo. También a nivel de los comportamientos que podamos absorber”.

5.- Y finalmente ha sugerido trabajar para reducir la estacionalidad, para lo que ha puesto otro ejemplo: en Zundert (Países Bajos), lugar de nacimiento de Van Gogh, su principal atractivo turístico sólo se puede apreciar por la noche y con mal tiempo, ya que es un camino iluminado con los colores y formas de su obra “La noche estrellada” que se observa mejor en la oscuridad. Así los visitantes tienen que hacer noche en el destino si quieren disfrutar de ello -antes iban y venían en el día- y se evitan aglomeraciones cuando hace buen tiempo. Por ello ha aconsejado a los destinos “crear atracciones que funcionen cuando llueve, hace frío y está oscuro mejor que cuando hace bueno”, para potenciar así la desestacionalización.

En este sentido Carlos Romero también ha apostado por el “turismo de nicho para desestacionalizar, complementando la oferta de sol y playa, porque también genera flujos fuera de temporada y contribuye a la redistribución de rentas. Del roce del turismo con otros sectores conexos surgen grandes oportunidades para desarrollar como el turismo literario, cinematográfico, de naturaleza, deportivo, etc. En el turismo inteligente la oferta debe ser lo más variada posible”.

Caso de éxito: Lanzarote

Lanzarote, según ha explicado Benjamín Perdomo, trabaja para conseguir que el turista repita visita. De hecho casi cuatro de cada 10 son repetidores. Asimismo en la oferta de restauración de sus Centros turísticos dan prioridad a los productos de kilómetro cero, “porque el cliente ya nos lo pide”, y de artesanía en sus tiendas, informando al visitante de sus características en redes sociales y a través de un chatbot.

También ha subrayado que están “más enfocados a la calidad que a la cantidad. Por ejemplo, estamos comercializando productos “insólitos”, con esta marca, en nuestros centros turísticos, que incluyen una visita guiada muy personalizada y exclusiva con un máximo de 18 visitantes y un precio de 40 euros, y todas las salidas se completan. Para lograr unos ingresos similares tendríamos que vender casi 70 entradas de las “tradicionales”, por lo que conseguimos más rentabilidad con menos gente. Está claro que tenemos que replantearnos la forma de trabajar”.