Cómo maximizar los ingresos hoteleros en tiempos de COVID

Para esta maximización de ingresos, como ha subrayado Salvador Aparisi, “el liderazgo de equipos por parte del director es esencial, quien además debe colocarse el “gorro comercial” y liderar la acción comercial de su hotel en gestión del revenue, upselling, cross-selling o nuevos conceptos de Alimentación y Bebidas, que están adquiriendo gran importancia para generar ingresos”. A ello se suma potenciar “la oferta de experiencias, porque el cliente cada vez busca menos un producto físico, y los ancillaries, a los que apenas se prestaba atención cuando las cosas iban bien porque los ingresos que generaban eran muy residuales, pero ahora cobran importancia”.

“El director de hotel tiene que estar muy encima de todo lo que es la gestión comercial del establecimiento”, según Salvador Aparisi. Y “como apenas hay demanda, tendremos que pelearnos por los pocos clientes que haya”

Esta maximización de ingresos debe complementarse, en palabras del director del Barceló Torre de Madrid, con “una mejora de la eficiencia, más que un recorte de gastos, que es lo más fácil”. En contraposición apuesta por “reducir el gasto mediante cambios organizativos que mejoren la eficiencia”, con la flexibilidad por bandera.

Salvador Aparisi propone “no hacer las cosas de una forma determinada sólo porque siempre se ha hecho así, sino adaptarnos a la nueva situación para optimizar resultados y lograr la supervivencia de la empresa”.

El objetivo ha de ser, según ha señalado Aparisi, “lograr el equilibrio entre un buen resultado económico, un buen clima laboral y óptimos niveles de calidad y de reputación online; además de entre los enfoques de corto, medio y largo plazo para poder garantizar la viabilidad del hotel en éste último porque no podemos centrarlo todo en el hoy, hay que buscar un equilibrio”.

Los costes de personal, el caballo de batalla

En esa gestión de costes “el caballo de batalla es el coste de personal, que representa entre un 30% y hasta un 60% de la estructura de costes de un hotel pero que en momentos de crisis como la actual puede llegar a ser superior a los ingresos”. El experto aboga por “romper con los paradigmas, no hacer las cosas de una forma determinada sólo porque siempre se ha hecho así, sino adaptarnos a la nueva situación para optimizar resultados y conseguir la supervivencia de la empresa”. Y ha dado cuatro claves:

1.- “Gestionar los equipos con máxima flexibilidad, liderándolos de la forma más efectiva y motivándolos con un buen clima laboral y una gestión transparente”. Aparisi sugiere “tocar las narices lo menos posible al personal, intentando evitar los cambios de turno a última hora por una mala planificación que hacen que tengas un equipo tensionado y cabreado. En su lugar, debes procurar que el trabajador esté cómodo para que responda positivamente cuando lo necesites como una excepción, pero que no se convierta en norma. El equilibrio y la flexibilidad deben ser la base de la gestión de equipos porque son la clave para garantizar la viabilidad del negocio”.

Salvador Aparisi ha incidido en que “nos encontramos en una situación excepcional que requiere esfuerzos excepcionales. Si no estás dispuesto a hacer ese esfuerzo estás fuera, porque no debemos olvidar que los que podemos trabajar somos unos auténticos privilegiados”

2.- “Análisis y planificación en base cero, diseñando las plantillas óptimas a partir de lo mínimo que necesitamos para optimizar los costes de personal”.

3.- “Crear una estructura dinámica adaptada a la demanda diaria para garantizar la supervivencia. Debemos ajustar la estructura de personal al funcionamiento del hotel, analizar los turnos hora por hora con la previsión de trabajo de cada día en función del flujo de demanda, basándonos en históricos y en el conocimiento del cliente, moviendo personal de los momentos improductivos a cuando sean realmente necesarios”.

4.- A ello también contribuye “tener una visión micro de la operación del hotel”, para lo que se impone “desmenuzar la operativa, por ejemplo por franjas horarias, para adaptar los costes a la demanda”. Sólo así se puede alcanzar “una gestión de costes de forma efectiva, basada en criterios de eficiencia”.

Si el director de hotel adopta convenientemente estas medidas para adaptar la estructura a una menor demanda evita los riesgos de generar un mal ambiente de trabajo y también de que el cliente perciba una merma en la calidad del servicio. La propuesta de Aparisi en este sentido es clara: “Aplicar la gestión de un hotel boutique donde todos hacen de todo para ofrecer un servicio super personalizado pero con una estructura de personal muy flexible, ágil y pendiente del cliente”. A los directores de hoteles grandes les propone “gestionarlo como si sólo tuvieran un 20% de las habitaciones”.

Otras competencias y herramientas para desarrollarlas

Además del necesario liderazgo de equipos y de la búsqueda del equilibrio, el director de hotel, como ha detallado Aparisi, debe guiarse por “el pensamiento analítico, de manera que su toma de decisión se base en la cuantificación económica previa de cualquier cuestión, analizando el impacto económico de cada una de ellas”.

Para ello cuenta con el modelo de contabilidad analítica USALI (Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria Hotelera, por sus siglas en inglés), que permite obtener “una cuenta de resultados de cada departamento del establecimiento para saber qué margen nos da”; así como con las herramientas del presupuesto, “donde se fijan los objetivos anuales a partir del plan de negocio previo”, y el “forecasting, la herramienta más importante de gestión para un director, con la que hacer un seguimiento constante del cumplimiento del presupuesto para, si no se logra, adoptar las decisiones necesarias para corregir la situación”.

Finalmente el director, según ha concluido Aparisi, también debe tener “una orientación al cambio como competencia imprescindible, incluso hasta personal. La política de gestión debe ser de mejora continua”