Barceló tras la crisis: cancelar deuda y crecer con recursos propios

¿Qué es lo que ha aprendido de esta crisis el mayor grupo turístico español?

Ha sido la confirmación de que lo inesperado ocurre y que las circunstancias extraordinarias jalonan nuestra vida, porque era imposible anticipar lo que ha ocurrido. Pero también nos ha servido para confirmar que algunos valores tradicionales relacionados con ser una empresa familiar son una bendición, como el ser prudentes y tener poco endeudamiento. Esas lecciones que habíamos aprendido tras 90 años de historia, cuando ocurre algo tan dramático como lo que nos ha tocado vivir, hacen que la empresa sufra pero no corra riesgo de desaparecer. La lección más importante ha sido no olvidarse de dónde venimos; la confirmación de nuestra forma de enfrentar la vida empresarial.

¿Qué cree que permanecerá?

Probablemente extrememos esos valores de prudencia que nos han permitido cumplir esos 90 años, y si antes queríamos tener poca deuda, cuando nos recuperemos de esta crisis no queramos tenerla. Cerramos 2019 con un Ebitda de 350 millones de euros y menos de 200 millones de endeudamiento, y si las cosas hubieran discurrido con normalidad, en 2020 hubiéramos generado 400 y estaríamos sin deuda. El resto de hoteleras saldrán de esta crisis con más deuda sobre Ebitda que la nuestra, por lo que tardarán más tiempo en volver a disponer de liquidez para crecer. Nosotros afortunadamente hemos alcanzado ya un tamaño en el que invirtiendo “sólo” los recursos que vayamos generando año a año debería darnos para seguir creciendo a muy buena velocidad.

Hacia dónde irá la inversión

¿Y esa capacidad inversora hacia dónde la quieren enfocar?

Para mí el orden es: primero, vamos a salir de la crisis, que todavía no hemos salido, que para mí implica dejar de consumir caja a nivel grupo; segundo, vamos a ver cuánto nos ha costado la crisis, la deuda con la que terminamos, aunque estará cerca de nuestro nivel actual porque afortunadamente llevamos unos meses en que generamos caja positiva; y tercero, y más importante, cuál es el nuevo nivel de resultados que alcanzamos después de la crisis. Esto nos va a llevar un tiempo, esperemos que poco, estar devolviendo ese endeudamiento y no nos pondremos a invertir de forma importante hasta dentro de dos o tres años.

Los valores tradicionales de empresa familiar, como ser prudentes y tener poco endeudamiento, han permitido que el Grupo Barceló haya sufrido pero sin riesgo de desaparecer tras 90 años de historia, según su copresidente. Momento de la entrevista realizada este martes en la sede de Barceló en Palma.

¿Esa recuperación del nivel de resultados se prevé ya para 2022 o habrá que esperar a 2023?

Hay que distinguir entre recuperación de los niveles de actividad, que puede producirse en 2023 e incluso antes en algunos segmentos o zonas geográficas, aunque también habrá geografías o tipos de actividad que podría ser después, en 2024; pero me temo que la rentabilidad tardará más en volver. También por la presión que vamos a tener en los costes, derivada de la inflación y de las políticas públicas en los próximos años, que tendrán que afrontar un endeudamiento público enorme.

"Somos prudentes, ambiciosos"

¿Cómo afrontan esta nueva etapa en términos de expansión?

Somos prudentes, ambiciosos. Queremos seguir creciendo. Tenemos fortalezas en determinados mercados, oportunidades en otros, y asignamos recursos a nuestros distintos tipos de modelo: en Estados Unidos somos gestores sin riesgo; en Latinoamérica, fundamentalmente propietarios; en EMEA (Europa, Oriente Medio y África), fundamentalmente operadores con riesgo; y en Asia estamos empezando y en China desde hace años tomamos la decisión de ir con un modelo de franquicia con un operador local, por lo que vamos a dar tiempo a que evolucione antes de tomar otras decisiones.

"Asia, y China en concreto, no son una prioridad. Sí lo son América y Europa, fundamentalmente España y el Mediterráneo", según ha detallado Simón Pedro Barceló

Comenta que son prudentes y ambiciosos. ¿Cómo se conjuga eso?

Volviendo a los números: nosotros hemos multiplicado por nueve nuestros resultados en términos de generación de Ebitda en 19 años y estábamos antes de la pandemia prácticamente sin deuda. Eso sólo puede hacerse gracias a una política de ir digiriendo, creciendo y también rotando. Porque también hemos vendido hoteles en este tiempo, con la voluntad de seguir creciendo. Hoy tenemos más propiedad que nunca, con cerca de 20.000 habitaciones propiedad 100% del Grupo, mientras que en el año 2000 debíamos tener unas 5.000. Hemos crecido mucho más en resultados y en tamaño que en inversión, porque requiere un nivel de apalancamiento que consideramos que no es sano, al menos para una empresa familiar.

Propiedad o no

Es curioso porque ahora la inmensa mayoría de las cadenas se enfoca más a un modelo asset light con el que no comprometan mucho capital.

Somos hoteleros, nos gustan los hoteles, no tenemos nada en contra de la propiedad. De hecho nos gusta ser propietarios de hoteles. Lo único es que lo queremos hacer a la velocidad que nos permitan nuestros recursos sin endeudarnos o prácticamente sin hacerlo. Ésa es la limitación.

Aunque ralentice el crecimiento...

Ralentiza el crecimiento en propiedad, porque en nuestro caso el crecimiento en operación ha aumentado hasta convertirnos en la segunda compañía hotelera española por número de habitaciones. Por lo tanto el ser conservadores financieramente no ha limitado nuestra capacidad de crecimiento. De hecho creo que puedo decir que somos los que comparativamente más hemos crecido del sector en los últimos años y por eso hemos subido posiciones en el ranking.

Los próximos años

¿Cuál es entonces su objetivo para los próximos años?

Nuestra sana ambición es luchar por el liderazgo, no solamente en distribución, como ya lo hemos hecho con la fusión de Ávoris y Globalia, sino que también estamos empeñados en dar esa batalla en el ámbito hotelero. Para ello seguiremos combinando hoteles en propiedad, en alquiler, en gestión, posiblemente también en franquicia. Nosotros vamos a ese modelo mixto entre el asset light y el asset heavy, que es el asset right. Aunque apuesto mucho más por el crecimiento orgánico. Con la excepción de la reestructuración que hicimos a principio de año, en la que dejaron la compañía dos directores generales, Javier Abadía y Jaime Buxó (Barceló suprime direcciones y reestructura su equipo en EMEA por la COVID), los recursos de la empresa en el ámbito de expansión no se han recortado. Y estamos firmando estos últimos años alrededor de 20 contratos anuales, aunque incorporamos cada año unos pocos menos porque hay algunos que entran más tarde. Me gusta más ese modelo, que de hecho representa la incorporación de una cadena de 20 hoteles al año, que no pagar por una compañía de contratos de arrendamiento de 20 establecimientos.

No tengo nada en contra de ese tipo de contratos, pero quiero que sean buenos contratos de arrendamiento. En 2019 pagamos 150 millones de euros en arrendamientos, aproximadamente, mientras que un año después esa cifra bajó a 40 millones. Y no es porque nuestros propietarios quisieran negociar a la baja los importes ese año, sino porque teníamos contratos de arrendamiento variable y en la aplicación del contrato tuvimos esa reducción, aparte de reducciones adicionales que pudimos negociar.