El modelo de negocio de cientos de destinos, en el aire tras la pandemia

Eulogio Bordas participó la semana pasada en una jornada sobre la gestión de flujos y movilidad de los visitantes organizada por Eurecat, Centro Tecnológico de Cataluña.

“En realidad, la competencia no tiene lugar entre destinos. Los destinos no compiten con otros destinos. Lo que compiten son los modelos de negocio”, indicó el fundador de THR, compañía que ha trabajado en más de 800 proyectos turísticos en todo el mundo.

Por tanto, antes de centrarse en conceptos como la gestión de flujos de visitantes, cómo se mueven por el destino, capacidades de carga, etc, el problema debe ser abordado “desde una perspectiva más amplia pues en mi opinión la gestión óptima de visitantes es aquella que consigue tres objetivos”.

Primero: “Altos niveles de satisfacción de los visitantes. Tenemos que lograr que los turistas se marchen muy contentos, nos recomienden y regresen”.

Segundo: “Tenemos que conseguir hacer esto con beneficios económicos, pero también beneficios sociales que aumenten la calidad de vida de la población local”.

Tercero: “Tenemos que lograr los dos primeros objetivos con muy bajos costes sociales y ambientales. Si logramos todo esto hemos cuadrado el círculo y estamos cerca de lo que últimamente se viene denominando el crecimiento sabio”.

En resumidas cuentas, se trata de “armonizar los intereses de los inversores -dado que ganar dinero legalmente no es malo ni está prohibido- con los intereses de los turistas, los intereses de la población local y los intereses del medio ambiente. Cuando todo esto armoniza bien se dice que crecemos sabiamente y que por tanto tenemos una prosperidad sostenible, que se mantiene”.

Nueva normalidad

Sin embargo, cuadrar este círculo no será fácil en países como España, donde existen numerosos destinos turísticos que han entrado en fase de decadencia, advirtió Eulogio Bordas.

“Además, pronto entraremos en la nueva normalidad. La suma de tendencias que venían arrastradas del pasado más una serie de elementos nuevos hará aflorar muchas oportunidades, pero también saldrán muchos desafíos. Lo divertido empieza ahora”, añadió.

“Para hacer frente a esta nueva situación y estar entre los ganadores, generando prosperidad sostenible, tenemos que ofrecer al mercado más valor que los destinos rivales por menos esfuerzo o el mismo valor que los destinos rivales, pero con menos esfuerzo. Y de esto se ocupa el modelo de negocio”, explicó Eulogio Bordas.

Un modelo de negocio que podría resumirse en el modo en que un destino gestiona sus recursos (financieros, técnicos, humanos, infraestructuras, etc) para prestar unos servicios “que generen una alta satisfacción de los turistas”.

“Si la alta satisfacción, si ese valor aportado al turista es mejor que los competidores, generamos beneficios y tenemos prosperidad. Y si encima lo hacemos gestionado bien, tendremos prosperidad sostenible”, indicó.

En otras palabras, los cimientos del destino no son otros que su modelo de negocio, del cual dependerán el comportamiento y evolución de los flujos de visitantes.

“Lo que tenemos que gestionar bien es el modelo de negocio y una parte de esta buena gestión incluirá la gestión de los flujos de turistas”, insistió Eulogio Bordas.

“El modelo de negocio es pues el modo en que un destino genera valor y compite contra otros. De hecho, tendríamos que darnos cuenta de que en realidad la competencia no tiene lugar entre destinos. Los destinos no compiten contra otros destinos. Lo que compiten son sus modelos de negocio y ganan aquellos destinos que tienen el mejor modelo de negocio”.

Destinos de nueva creación versus destinos maduros

Durante su intervención, Eulogio Bordas comentó los casos de varios destinos creados en lugares como el litoral de Marruecos, Dubai o la costa del Mar Rojo de Arabia Saudí. En lugares así emergen las llamadas “Agencias de Gestion de Resorts y Destinos”, encargadas de crear experiencias ad hoc para los visitantes y donde trabajan profesionales altamente cualificados en distintas áreas.

Ahora bien, no es lo mismo diseñar y construir un destino partiendo de cero en un litoral desértico que transformar un destino ya existente, nacido décadas atrás en una ciudad o pueblo, donde deben convivir turistas y residentes.

“El desafío es cómo gestionar el modelo de negocio en destinos turísticos que en general son complejos porque están sometidos a diferencias políticas, intereses contrapuestos de diferentes sectores, etcétera. Ir cuadrando el círculo de manera permanente es difícil”, reconoce Eulogio Bordas.

“La prosperidad que genera un destino está tremendamente vinculada a su modelo de negocio"

“La prosperidad que genera un destino está tremendamente vinculada a su modelo de negocio. Si queremos de verdad generar una prosperidad sostenible, es vital reconocer que esto procede del modelo de negocio y que la calidad, el buen diseño, la sensatez, la profesionalidad del modelo de negocio, es lo que determina la prosperidad del destino. Y a partir de aquí necesitas un buen alcalde”, resumió el fundador de THR.

¿Y qué modelos de negocio encontramos frecuentemente hoy en día a lo largo y ancho del litoral español y sus islas?

Pues en muchos casos, un modelo de turismo masivo basado en alojamiento económico para jóvenes que buscan diversión y bebidas baratas, un aspecto estético completamente descuidado, una distribución basada en turoperadores y con un ayuntamiento que se limita a “limpiar, regar los jardines y llevar folletos a cuatro ferias”.

“Este modelo conduce a baja prosperidad y decadencia”, advirtió Eulogio Bordas.

Eulogio Bordas, presidente de THR, durante su intervención en el foro Eurecat.

"El 85% de las quejas de los turistas en España no son por defectos en el servicio, sino por mala interacción entre el cliente y la persona que le atiende"

Sin embargo, no es nada fácil pasar de ese modelo de turismo masivo a otro basado en nuevos segmentos, que ofrezca “auténticas experiencias, donde los hoteles mayoritarios sean de 4 estrellas, en el cual exista además una “gran cuidado por la estética ambiental” y la formación sea “permanente” para dar un buen servicio.

“Pensemos que el 85% de las quejas que hacen los turistas en España no es por defectos en el servicio. Son quejas que proceden de mal rollo personal, de una mala interacción personal entre el cliente y la persona que le atiende. Por tanto, la formación es fundamental”, insistió el presidente de THR.

Y es que dar el salto de un modelo a otro no solo requerirá cuantiosas inversiones, sino también alianzas público-privadas, cambios radicales en el marketing, segmentación...

“Recordemos que vamos hacia una sociedad que busca emociones y el bien más valorado son las experiencias. Por tanto, la propuesta de valor ya no es ofrecer camas y 3 kilómetros de paseo marítimo o playa. Ahora las propuestas de valor tienen que tributar cada vez más en su componente emocional y experiencial”, remarcó Eulogio Bordas.

Información analítica

Una vez sentadas las bases del modelo de negocio, la gestión de los flujos de visitantes será un mecanismo más del día a día, que podrá apoyarse además en la tecnología.

"En Croacia, por ejemplo, han implantado el programa Evisitor: toda la información del check in la envían a la policía automáticamente y toda esa información -excepto los nombres de los viajeros- va a un servidor y saben en cada momento cuánta gente tienen alojada en Croacia: por categoría de hoteles, apartamentos, campings, municipios, provincias, duración de la estancia, de qué país vienen, día a día. A las 9 de la mañana tienes la información del día anterior”.

Esa información, junto con las encuestas a turistas, proporciona una “riqueza analítica” que ayuda a gestionar los flujos de visitantes, previendo la cantidad de basuras, servicios de transporte, etc.

Eulogio Bordas concluyó su intervención lanzando tres reflexiones a modo de preguntas:

• “¿Tenemos que gestionar municipios o destinos? ¿Necesitamos alcaldes o Chief Executive Officers, o un alcalde y un vicealcalde para esa función?”
• “Si queremos prosperidad sostenible, hay que transformar los modelos de negocio y eso cuesta un dineral. Dinero que los ayuntamientos no tienen, ¿de dónde puede salir ese dinero?”
• “¿Qué pasa si Expedia, Booking, Amazon, Google, etc, acaban dominando el mercado gracias a la tecnología de dynamic packaging and pricing, lograremos mantener la propiedad de la industria?”