Riu, ante el desafío de la era pospandemia

¿Cuál ha sido el leitmotiv con el que han afrontado la crisis generada por la pandemia?

Carmen: Nuestra idea ha sido siempre reabrir los hoteles cuanto antes, aún cuando tuviéramos pérdidas, porque lo importante era abrir. En primer lugar, de cara a los clientes, para que vieran que podían estar seguros en un hotel, incluso mejor que en su casa; que podían seguir disfrutando del sol y la playa de forma segura. Pero también para dar confianza y esperanza a los trabajadores en la continuidad de su labor, sacándoles de los ERTE. Lo importante era que la máquina volviera a funcionar cuanto antes, aunque fuera con menos ingresos.

Luis: También porque los hoteles cerrados envejecen el triple que abiertos, sobre todo en lugares con mucho calor y humedad, por lo que aún sin actividad requieren de trabajos de mantenimiento y conservación.

La entrevista completa está incluida en el número de HOSTELTUR de Fitur y puede descargarse en PDF haciendo clic en el siguiente botón:

¿Entonces dónde nos encontramos ahora, en qué punto de partida? ¿Cómo ven los próximos meses?

Carmen: Sigue habiendo mucha incertidumbre. A medida que sube la curva de contagios baja la de reservas, aunque la verdad es que tras la caída inicial de hace unas semanas, cuando la gente se asustó, ahora vuelve a subir lentamente otra vez.

Luis: El primer impacto fue muy, muy duro, pero creo que la gente acaba resignándose a convivir con el virus, la mayoría estamos vacunados y, tras dos años de movimientos muy imitados, queremos volver a viajar, siempre con todas las precauciones.

Carmen y Luis Riu llevan al frente de la cadena desde 1998.

Carmen: También gracias a la imagen de una sanidad correcta, si la comparamos con otros países europeos, y la que ha dado el sector de compromiso y garantía de seguridad. Todo el mundo se puso las pilas sin excepción porque nos iba la supervivencia en ello. Y ha quedado demostrado que lo hicimos bien porque no se han producido brotes en hoteles.

Crisis energética y de suministros

Y cuando ya nos estábamos habituando a lidiar con esta situación, llega la crisis energética y de suministros que impone la cuadratura del círculo: mantener la calidad con esa subida de costes y sin poder trasladarla a los precios porque la demanda aún es débil. ¿Cómo lo va a hacer Riu?

Luis: Los costes están subiendo en todas las partidas, no sólo los energéticos sino en todos los suministros. Pero los ingresos no pueden aumentar porque no es momento de subirle precios al turoperador, ni siquiera en los hoteles reformados, por lo que afectará directamente a nuestro GOP (Beneficio Bruto Operativo). Podemos asumir esa reducción de márgenes, porque no son muy apurados, y esperar a que vengan años mejores: 2019 fue un buen año, 2020 para olvidar y para 2021 esperábamos un mejor final si no hubiera sido por esta última ola del coronavirus y la crisis, que también te obliga a anticipar las compras para garantizarte el abastecimiento.

Carmen: Bajar la calidad está totalmente descartado porque tenemos un cliente muy fiel que nos conoce muy bien y espera un nivel de calidad al que no está dispuesto a renunciar, además de que así no hacemos daño a la marca. Por lo tanto priorizamos mantener la calidad y el precio, aunque sea a costa de reducir márgenes.

¿Cómo prevén cerrar 2021?

Carmen: Volvemos a beneficios, aunque aún no podemos dar cifras.

Luis: Hay zonas que se han comportado mejor, otras peor, pero si haces un promedio, yo estoy contento. Destinos como México, España, República Dominicana o Jamaica, donde hay una demanda nacional fuerte, han funcionado muy bien. En México ya trabajábamos mucho con el mercado nacional, pero con la pandemia lo hemos hecho muchísimo más, con promociones especiales y potenciando nuestra imagen de marca, lo que se ha traducido en mucho cliente mexicano en nuestros hoteles, que nos ha permitido cerrar una buena temporada.

Durante los peores meses de la pandemia la prioridad de todas las cadenas ha sido salvaguardar su caja. ¿Cuáles han sido los pasos que ha dado Riu en este sentido?

Carmen: Con Naomi, la directora financiera de la cadena e hija de Luis, fijamos el peor escenario posible porque no sabíamos qué iba a pasar, para aguantar un año con ingreso cero, por lo que fuimos a pedir financiación por si acaso y lo conseguimos. Pero cuando la actividad empezó a recuperarse se planteó la operación con TUI para comprarle su participación en 19 hoteles valorada en 670 millones de euros, y consideramos que llevábamos muchos años con ellos y que teníamos que ayudarles. En otro momento no nos hubiera importado porque encaja con nuestra filosofía, pero era una situación delicada para todos y aún así decidimos seguir adelante pidiendo un préstamo a CaixaBank, que nos puso todas las facilidades. Ahora seguimos invirtiendo, aunque no todo lo que quisiéramos porque tenemos esa rémora financiera que hubiéramos preferido asumir en otro momento pero era algo que teníamos que hacer, y que además creo que es positivo para el sector que TUI se sienta fuerte y siga para delante.

¿Y esta operación ha retrasado inversiones en reformas o en expansión?

Luis: Ni en reformas ni en obras ya iniciadas, pero la expansión implica todo un proceso y es cierto que ahora tenemos menos solares en stock de los que hubiéramos tenido de no haberse producido esta operación.

Estrategia de expansión

Hablando de planes de expansión, ¿la estrategia es crecer con el mismo modelo de propiedad que les caracteriza?

Carmen: En esta crisis las empresas que tenían menos hoteles en propiedad y un modelo basado en la gestión y el alquiler han sido las que más han sufrido, no sólo en España sino en todo el mundo, cuando tradicionalmente siempre se ha dicho que las patrimonialistas asumíamos más riesgos.

Ambos directivos se han mostrado satisfechos con los resultados de la cadena en 2021, año en el que ha vuelto a beneficios.

Luis: Seguimos siendo fieles a nuestro modelo de negocio, pero estamos estudiando alternativas, ya que en el mercado encontramos oportunidades en destinos donde ya estamos que no podemos atender porque nuestro flujo de caja es menor por nuestros compromisos financieros. Una de las opciones que estamos barajando es encontrar un fondo de inversión que más o menos encaje con nuestra filosofía, porque son los que tienen el dinero, y que adquiera el hotel para que lo gestionemos nosotros, porque no quieren solares al considerar que suponen asumir demasiado riesgo. Ellos lo que quieren es un papel que especifique lo que vale el hotel y sus resultados, nada más. Estamos mirando opciones, pero aún no hay nada en concreto, aunque podría avanzarse en esta línea en 2022 si todo encaja. Si encontráramos el adecuado podríamos hacer muchas cosas juntos.

¿Y se plantean desinversiones?

Luis: Es que nosotros, aparte del plan de expansión en hoteles nuevos, tenemos una estrategia de reformas muy consolidada y que también requiere de grandes dotaciones porque no las hacemos pequeñas. Lo que nos gusta es hacerlas potentes para que se perciba el cambio y el turoperador, los clientes y hasta los propios trabajadores vean que no es un simple maquillaje sino prácticamente un hotel nuevo, con inversiones que oscilan entre 20 y hasta 50 millones de euros. Prácticamente nos quedamos con el solar, que ya está amortizadísimo, y los jardines, que es lo único que mejora con el tiempo. Mantienes lo que funciona, lo que demanda el cliente o que has visto que tienen éxito en otros sitios. De hecho nos quedan cinco o seis establecimientos para completar el 100% de nuestra planta hotelera reformada y entonces volveremos a empezar con una segunda vuelta.

Información más detallada sobre esta entrevista en:

- Cómo lidiará Riu con la crisis energética y de suministros en 2022

- Riu estudia seguir creciendo más allá de su modelo patrimonialista

- Carmen y Luis Riu, premio Hosteltur a la Personalidad Turística 2021

A ello se suman los hoteles que tenemos en construcción: el segundo de Nueva York, que sólo está pendiente de los últimos permisos y licencias; Londres, Toronto, Senegal, Zanzíbar, dos en México y el de Chicago. Son muchos los que hay que hacer y financiar, por lo que también nos planteamos desinvertir en alguno de nuestro portfolio manteniendo la gestión y dedicar ese dinero a buscar cosas nuevas. Es como cuando era joven. A mí siempre me ha gustado mucho la música y lo que hacía era vender discos viejos para comprarme nuevos. Era una lástima deshacerse de ellos pero era lo que tenía que hacer si quería estar al día de lo que iba saliendo. Obviamente en este caso mantendríamos la gestión, pero ahora mismo tampoco tenemos nada concreto en este sentido ya que estamos en una fase muy inicial.

¿Dónde les gustaría tener esas “cosas nuevas”?

Luis: ¿Dónde me gustaría estar y no estamos? Pues en París y en Amsterdam. En Londres nos costó mucho entrar pero encontramos; en Nueva York nos costó más y ya tenemos dos. Pero en París es muy difícil encontrar algo de entre 250 y 300 habitaciones; hoteles pequeños hay disponibles, pero no se ajustan a nuestro modelo.

¿Y en vacacional?

Luis: En vacacional es un poco más fácil porque hay más solares o más hoteles construidos en el mercado. En cambio en las ciudades es muy difícil entrar. En vacacional tal vez sería en Tailandia, aunque también está todo carísimo, pero sería el lugar que más difícil lo tengo para algún día hacer algo y me gustaría estar, sí. Porque no es comprar por comprar, tienes que asegurarte de que vas a poder amortizar esa inversión.

Carmen: Nuestro padre siempre decía que compráramos los solares caros, nunca los baratos. Porque vas a permanecer allí 40 o 50 años, por lo que podrás amortizarlo y conservarás en el tiempo ese buen posicionamiento.

Estrategia de comercialización

Durante la crisis se ha visto muy reforzada la venta directa. ¿Cómo se compagina eso con la apuesta que han hecho por los agentes de viajes con Riu Pro?

Luis: Se pueden combinar ambas estrategias perfectamente, con una comercialización híbrida. Antes eran las agencias de viajes las que tenían una mayor cuota de mercado, pero con la pandemia ha subido más la venta directa y queremos apoyarlas. A lo mejor no van a recuperar el mismo nivel que tenían antes, porque las nuevas generaciones prefieren hacer sus reservas online y muchas veces directamente con el establecimiento. Pero tenemos que apoyarlas porque han sido siempre nuestros compañeros de viaje y ahora, que están peor, es el momento de echarles un cable.

¿Huida de talento?

Al retomar la actividad muchas cadenas se han encontrado con el problema de la huida de talento de la industria hotelera hacia otros sectores. ¿Ha sido ése el caso de Riu?

Carmen: No, quizá también porque la gente ha valorado mucho estar en Riu por la seguridad y el compromiso de una empresa tan estable, lo que también se ha visto reflejado en que todos los directivos hemos estado al pie del cañón desde que finalizó el confinamiento porque apostamos por el trabajo presencial.

La complementariedad y admiración mutua de ambos traspasan sus palabras.

Sí hemos percibido que con el cierre de los hoteles en destinos como Cabo Verde o México el personal regresó a su lugar de origen, pero poco a poco están volviendo a sus puestos de trabajo. También influyen las posibilidades de promoción interna que ofrece una gran cadena como esta, en permanente crecimiento. Dos de nuestros consejeros directivos y muchos mandos intermedios empezaron con nosotros desde abajo, y eso la gente lo percibe en primera persona. Es la mejor forma de conservar el talento. En Cabo Verde, por ejemplo, más del 90% de los trabajadores en nuestros hoteles es caboverdiano, también como jefes de departamento, y muchos de ellos están al frente de nuestros proyectos de expansión en otros destinos, por ejemplo ahora en Senegal. Eso incentiva mucho.

Luis: El destino donde nos ha costado más reincorporar a la gente ha sido Estados Unidos, por las ayudas de 2.000 dólares que dio el Gobierno. Aunque también han tenido su efecto positivo, ya que gracias a ellas ha salido más gente de vacaciones que antes no lo hacía. Prueba de ello es que antes apenas teníamos clientes afroamericanos en la gama Riu Palace y ahora los tenemos llenos porque han decidido utilizar ese dinero para disfrutarlo.

Carmen: Sí es cierto que, al ser el sector uno de los más digitalizados, el departamento que más crece, y con mucha diferencia, es el informático. Ahí sí nos encontramos con el problema de falta de talento, que es generalizado. Pero ante esta situación lo que hacemos es contratar fuera, ahora en Argentina, donde junto con México tenemos sendos departamentos que nos complementan. No en vano todo lo hacemos ya online, pero es que en un par de años todo el personal del hotel se comunicará con sus compañeros e informará de cualquier incidencia a los responsables del área implicada desde un dispositivo similar a un móvil porque estamos todos conectados. Ya todo funciona así pero avanzará cada vez más en esa línea. Y ahí estaremos, dando respuesta a esas nuevas necesidades de clientes y empleados.