Cómo ampliar la mirada para repensar los grandes destinos turísticos

Salvador Antón.

El turismo afronta en 2022 su tercer año de pandemia ¿Qué diagnóstico hace?

La primera reflexión es que cuando irrumpe la pandemia, el turismo ya expresaba unas dinámicas de transformación interesantes en la demanda, pero también había tensiones debido a las externalidades menos deseadas que genera la actividad. Además, ya veníamos de un contexto de desequilibrios: crisis urbana, crisis ambiental, emergencia climática…

En resumidas cuentas, en ese momento la situación del turismo no era en absoluto una balsa de aceite. Por todo ello, cuando planteamos cualquier acción relacionada con el turismo en la pandemia y en la pospandemia, no podemos perder de vista este escenario. Significa que debemos pensar a diferentes longitudes temporales.

A corto plazo, es evidente que la pandemia tiene unos efectos sociales y económicos muy importantes sobre el sector turístico. A medio y largo plazo, será necesario articular un nuevo sistema de prioridades, de previsiones, que nos permita avanzar en la resolución de los debates que ya teníamos previamente a la pandemia.

¿A qué se refiere?

No solo tenemos que plantearnos cuestiones asociadas a la recuperación de la actividad, sino sobre todo a la refundación y reformulación de la actividad, porque debido a esos factores que citaba antes las condiciones de desarrollo de la actividad son diferentes.

Y todo esto tiene efectos sobre qué papel juega el turismo en las políticas públicas; cómo debe financiarse la actividad; cómo debe hacerse la renovación de la propuesta de valor de algunos destinos…Destinos que en algunos casos responden a procesos iniciados hace más de medio siglo.

“Los destinos clásicos consolidados a día de hoy son algo más que destinos turísticos, son entramados urbanos, lo cual tiene relación con su propuesta de valor

¿Tenemos retos pendientes para el siglo XXI con destinos del siglo XX?

De hecho, nos encontramos ante una dinámica de cambio absoluto y en cambio estamos manteniendo destinos que responden a situaciones creadas en unas condiciones totalmente diferentes a las actuales.

Esto nos hace plantear cuestiones como la estacionalidad, la productividad, los salarios, la profesionalización de la actividad, la aparición continua de nuevos espacios de frecuentación turística o la digitalización de los consumidores, lo que genera otro tipo de situaciones.

Tenemos que comenzar a visionar la actividad turística desde la complejidad tanto de lo que pasa, como del contexto en el cual pasa.

La pandemia ha puesto de relieve que la visión que teníamos sobre la actividad respondía a otra época y a otra dinámica. La época en la que vivimos ahora y las dinámicas en las que estamos nos llevan a la necesidad de reformular la visión, es decir, cómo entendemos la actividad.

Si hablamos de destinos de maduros ¿cuáles serían los principales retos a abordar?

Esta es una de las grandes cuestiones. Pero hablamos mucho de los destinos maduros como si fueran los mismos de hace 30 ó 50 años y tuviesen las mismas funciones de entonces. Cambiar esta visión nos ayudaría a cambiar la propuesta de valor.

Los destinos maduros, tanto de la costa peninsular como en las islas Baleares y Canarias, con millones de visitantes, también en muchos casos se han convertido en entramados urbanos de primera dimensión. Los destinos clásicos consolidados a día de hoy son algo más que destinos turísticos.

Es cierto que tienen singularidades específicas porque fueron creados por y para el turismo, pero en muchos casos son artefactos urbanos donde su competitividad turística pasa también por su competitividad como ciudades, como lugares a los que han ido a vivir centenares de miles de personas.

Algunas de estas personas ven esos lugares como espacios de oportunidades, sea para hacer negocios, para disfrutar de una calidad de vida donde vivir mientras van a trabajar a diario a otro lugar, o para encontrar trabajo, a veces de manera informal o en posiciones no muy cualificadas. Por todo eso son espacios de una diversidad humana muy amplia.

"Si seguimos pensando en estos espacios simplemente como lugares donde hay turismo, resulta que tenemos un problema de comprensión de cuáles son las oportunidades"

¿Y todo esto tiene relación con la propuesta de valor?

Desde luego, porque determinará cuál es el futuro de estos sitios. Si seguimos pensando en estos espacios simplemente como lugares donde hay turismo, resulta que tenemos un problema de comprensión de cuáles son las oportunidades.

Esto afecta a las actividades recreativas, al diseño de los espacios públicos, los equipamientos, negocios… En definitiva, elementos orientados a la calidad de vida de los residentes que pueden ser aprovechados para mejorar la calidad del destino turístico.

En definitiva, a la hora de plantearse el cambio de la propuesta de valor de los destinos consolidados no solo hay que pensar en la dinámica turística, sino en la dinámica urbana. Esto es clave para plantear la evolución de los destinos a medio y largo plazo.

¿Ejemplos?

Por ejemplo, la Gold Coast de Australia, un destino tradicional de sol y playa al sur de Brisbane, en su estrategia de desarrollo económico 2013-2023, plantea de una manera muy clara que, partiendo de una situación muy asociada a la economía del turismo y del entretenimiento, se plantea el reto de cambiar su enfoque y dirigirse a la captación de industrias intensivas en conocimiento basadas en capital intelectual.

Siguiendo esta línea, podríamos plantear también una reformulación a medio plazo de los destinos maduros de España, que podrían mantener sin ninguna duda su condición de destinos creados por y para el turismo, pero que además podrían incorporar, casi de una manera orgánica, muchos otros elementos.

Podemos acabar hablando de lo que hablamos siempre, la calidad, la estacionalidad, etc. Pero si avanzamos en esta otra visión, podemos plantear otros aspectos, por ejemplo, cuál debería ser la política de vivienda que deben hacer los destinos turísticos consolidados. Tenemos destinos con apartamentos turísticos infrautilizados o marginalmente utilizados que hacen difíciles los procesos de reconversión.

Si pensamos el destino como un espacio que puede ser muy atractivo para atraer nuevos segmentos de población, aquí tenemos unas posibilidades enormes.

De hecho, hay ejemplos de grandes compañías digitales que se han mudado a lugares que eran destinos turísticos, porque la calidad de vida allí suele ser mejor. Esta dinámica atraería nuevas actividades y veríamos cómo las cadenas hoteleras del destino se adaptarían a ese nuevo contexto... Es que plantear la reconversión de otro modo es muy complicado. Pensemos en la competencia de otros destinos de sol y playa en el extranjero, que pueden ofrecer un valor equivalente con costes inferiores.

“La solución a los problemas de los destinos no está en las políticas turísticas, sino en las de vivienda, ambientales, movilidad, laborales...”

¿Otro ejemplo?

Un informe sobre el turismo en la ciudad de Nueva York, hecho por un think tank de allí, advierte sobre dos problemas que podemos extrapolar a muchos destinos de España. En primer lugar, dice que a pesar de la importancia que esta actividad tiene para la economía de la ciudad, de momento no es parte de la estrategia de desarrollo económico de la Agencia de Desarrollo de Nueva York. Y es que el turismo a menudo queda al margen de las estrategias “hard”.

El segundo problema es que muchos de los retos que el turismo tiene en la ciudad no tienen tanto que ver con la promoción turística, o el desarrollo de producto turístico o la dinámica de las empresas y las inversiones -porque quien está al cargo de eso ya sabe lo que tiene entre manos- sino que tienen que ver con las políticas de desarrollo, la planificación urbana, el transporte y las políticas de espacio público.

Esto te lleva a concluir que la solución de algunos de los problemas principales que tienen los destinos turísticos no están en las políticas turísticas, sino en las otras políticas: las de vivienda, ambientales, movilidad, laborales…

Seguramente muchas personas comparten esta reflexión, pero falta pasar de ese acuerdo conceptual a que efectivamente esto sea así.

Es decir, la acción política con relación al turismo no se tiene que hacer sectorialmente, sino que debe hacerse de manera integrada transversalmente.

Y si no resolvemos esta ecuación, nunca podremos tener posibilidades de avanzar en la renovación, en la transformación disruptiva, en la remodelación de nuestro modelo turístico en definitiva. Porque sólo estaremos atacando la parte sectorial del negocio, pero resulta que el turismo en este país está integrado en el mismo tejido social y económico.

Todo está conectado...

Esta imbricación significa que el turismo soporta y al mismo tiempo es causa de problemas asociados a la vivienda, la sobre frecuentación, el acceso indiscriminado a los espacios naturales, etc. El asunto es ¿cómo podemos plantear que el turismo sea parte de la solución a esos problemas?

“La pandemia nos deja una gran lección: la actividad turística no es homogénea, ni por modalidades, ni por tipo de empresa ni por territorio”

¿Podemos hablar de ganadores y perdedores durante esta pandemia en el sector turístico?

La pandemia ha demostrado que el turismo se manifiesta de maneras muy desiguales.

La misma pandemia ha generado situaciones muy diferentes en espacios diferentes pero también en espacios de una misma modalidad turística pero que tienen dinámicas diferentes, y también ha generado situaciones muy diferentes en empresas dentro de un mismo espacio turístico.

Todo el mundo ha sufrido la pandemia, pero a algunos les ha ido menos mal. La pandemia ha demostrado que la actividad turística no es homogénea, ni por modalidades ni por tipo de empresa ni por territorio.

Porque en el sol y playa, en ciudades o el mundo rural ha habido ejemplos de empresas que han sabido frenar la situación, y también existen los ejemplos contrarios. Esta es una gran lección.

Cuando hablamos de coches no hablamos de “los coches”, sino de Tesla, Audi, etc, con sus estrategias diferentes, y a algunos les va mejor y a otros peor. La sociedad, los medios, etc, también deberían comenzar a hablar en estos términos a la hora de valorar cómo va la actividad turística, en lugar de decir cómo va “el turismo”.

Los destinos dicen que apostarán por la calidad y no la cantidad tras la pandemia ¿Podrán cumplir esos buenos deseos?

Es muy complicado en el corto plazo propiciar cambios sustanciales porque hay tantos agentes que dependen del turismo, habituados a una dinámica de acción determinada, que si no hay alternativas muy claras que den respuesta muy específica a sus expectativas, o unos recursos muy importantes para cambiar en una dirección determinada, las dinámicas conocidas serán las que prevalecerán. Esto es un principio económico.

Pero esto no debería impedir que al mismo tiempo se pongan sobre la mesa propuestas de reformulación. En cualquier caso, la condición propia del turismo hace que sea muy complicado articular medidas drásticas de cambio porque hay una necesidad previa: recuperar la actividad. Los cambios radicales y disruptivos necesitan un proceso de consolidación a medio plazo.

"Los fondos Next Generation tendrían que ser discriminadores, en el sentido positivo de la palabra, para favorecer de manera efectiva la reconversión de los destinos maduros"

¿Los fondos europeos Next Generation propiciarán cambios disruptivos?

Ese es el objetivo. Pero de momento ha trascendido poca información sobre cómo se asignarán. Tendrían que ser muy selectivos a la hora de identificar proyectos tractores, que efectivamente provocan cambios.

Tendrían que ser discriminadores en el sentido positivo de la palabra, o asociarse con otros recursos no turísticos para atacar temas de remodelación urbana, etc, para favorecer de manera efectiva la reconversión de los destinos maduros.

Pero si los fondos se acaban convirtiendo en una distribución más o menos homogénea de recursos, sin tener en cuenta la efectividad de invertir el dinero en un sitio o en otro, entonces difícilmente tendrán esa capacidad transformadora.

El gran reto de la transformación de modelo es cómo actúan centenares de miles de pequeñas y medianas empresas, dado que su capacidad de cambio radical es limitada.

Si los Next Generation no generan alternativas claras a lo que ya saben hacer esas empresas, seguirán haciendo lo mismo porque les va su supervivencia en ello. Los fondos tendrían que tener muy claro cómo estimular a esas pequeñas empresas para que opten por una vía diferente a la que tenían antes de la pandemia.

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Esta entrevista ha sido publicada en la revista HOSTELTUR de enero y puede descargarse como documento PDF haciendo click en el siguiente botón de enlace: