Palladium apuesta por la gestión "porque es lo que buscan los fondos"

En la edición 2020 de FITUR se oficializaba su nombramiento como CEO. ¿Cómo ha sido asumir y enfrentarse a los desafíos de una pandemia?

El 1 de enero de 2020 se hace oficial la reestructuración y la empresa pone el foco en la operación de hoteles y nombra un equipo especial, así empezamos el año. Pero en tres meses, por la pandemia de coronavirus, pasamos de 752 millones de euros a cero. Es lo que nos tocó y había dos opciones: llorar o espabilar. El 2020 fue un año de reset and balance. Aparte de defendernos de la crisis nos enfocamos en sacarle provecho y valor a la pandemia. No nos vino mal ese primer año de estar independientes, solo como operadores, porque nos sirvió para sentar bien los cimientos de toda la estructura. Nos centramos en reformular la propuesta de valor para incrementar la rentabilidad de los hoteles. Esa fue una de las premisas con las que nos sentamos a trabajar y con eso vino un acelerón tremendo a todo el tema de digitalización, tanto de back como de front. Somos muy conscientes que la digitalización genera productividad y fiabilidad del dato, conocimiento del cliente y a la larga rentabilidad.

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¿Por qué la compañía hizo una apuesta por la gestión más que por la propiedad?

No es que se haya decidido apostar por la gestión y no por la propiedad, sino que hay un equipo responsable para cada uno. Desde el 1 de enero de 2020 Palladium Hotel Group no tiene hoteles, es solo operador. El 100% de los hoteles son contratos de gestión con un propietario detrás. Y el propietario de la mayoría de los hoteles es la familia Matutes. Esta separación es lo que buscan los fondos de inversión, que ahora mismo son los propietarios del dinero, los que están más activos y trayendo la liquidez al sector turístico.

En el pasado éramos juez y parte, pero en 2020 dejamos de serlo y el sistema de reporting se profesionalizó más. Durante ocho meses estuvimos en un proyecto de la mano de Deloitte para desarrollar reportes financieros y no financieros, para dar visibilidad y que los propietarios estén tranquilos mientras gestionamos.

Esta separación es lo que buscan los fondos de inversión, que ahora mismo son los propietarios del dinero, los que están más activos y trayendo la liquidez al sector turístico

En estos dos primeros años la expansión no fue una prioridad

El foco estaba en sentar bien las bases de la nueva estructura y prepararnos para salir con una propuesta de negocio, y un modelo de gestión, más rentable, más digital y más fiable. En todo este tiempo el tema de expansión no fue el foco, pero eso no quiere decir que no hayamos perseguido oportunidades interesantes.

¿Y cuál es la fórmula elegida para crecer?

Cuando hablamos de crecimiento hay muchos modelos: de gestión pura y dura, de alquiler, una mezcla de los dos. Y todos los perseguiremos. Durante los últimos años no hemos estado enfocados en la expansión, sino en otras batallas como la reconversión de activos y seguimos en eso. Sin embargo, en 2022 estamos incorporando talento al equipo de expansión porque sí nos pondremos las pilas para crecer. No lo haremos de una forma desmesurada, creemos en el crecimiento sostenible en todas las vertientes: buenos hoteles, bien posicionados y con una marca que encaje. Estamos formando un equipo de expansión más sólido, más grande y algunos desplazados en destinos que nos interesan, como Italia, para llevar más hoteles en gestión.

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Jesús Sobrino, CEO de Palladium Hotel Group.

¿Qué balance hace del año 2021 y qué perspectivas tienen para el 2022?

Tuvimos buenos resultados, salvando las distancias del 2019. En 2021 tuvimos un 131% más de volumen de negocio gestionado con respecto al 2020, pero aún no se llega a los niveles de 2019. Estamos un 40% por debajo de los 752 millones de euros de ese año y creemos que en 2022 lo vamos a superar.

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¿En qué radica esa confianza?

No es que me haya vuelto loco, sino que hay una explicación para esto: tanto en el 2020 como en 2021, había marcas y hoteles abiertos recientemente, que no habían alcanzado su nivel máximo de potencial. Además, en 2019 no teníamos la reconversión hecha que sí hicimos en 2021, en productos como el Grand Palladium Sicilia o el Grand Palladium Garden, también en Italia, que eran hoteles de 4 estrellas y ahora son de 5 y con nuestras marcas estrellas. Lo mismo pasó con Menorca, un hotel 3 estrellas pasó a ser 4 superior y reconvertimos hoteles de la marca Only You. Todas estas cosas que pasaron entre el 2020 y el 2021 nos hacen pensar que en 2022 vamos a superar el 2019.

El balance del 2021 fue positivo aunque sin alcanzar el volumen prepandemia. ¿Qué mercados fueron determinantes para esos resultados?

Los mercados que han funcionado han sido los de proximidad. Creo que todo el sector te daría la misma respuesta. En el caso de España, el mercado español como número uno y, a pesar de las restricciones y la confusión, también el mercado inglés. Hubo otros que nos sorprendieron, como el mercado belga, holandés y francés, que el año pasado tuvieron un repunte importante en nuestra compañía a nivel de share de participación. Los de proximidad fueron los que más empujaron en Europa.

En América, somos muy fuertes en Argentina, Chile y Uruguay, pero contamos muy poco con ellos y eso fue un problema; sí contamos con el mexicano, que es un mercado de 140 millones de personas, y con el Norteamericano, más con el estadounidense que el canadiense, porque fueron más restrictivos en cuanto a medidas. El americano, para México y el Caribe, es gigante y es un cliente que si lo dejaban, viajaba.

El gran reto que hemos tenido los hoteles y los destinos en 2021, es que los clientes no tenían claro qué necesitaban para viajar. El problema generalizado fue de información

Grand Palladium Costa Mujeres.

¿Cómo fue el comportamiento en los hoteles de Europa y en los de América?

En Europa la temporada comenzó retrasada, más bien en julio, cuando generalmente se empieza a principios de abril, pero luego se pudo extender. En 2020 tuvimos que terminarla antes porque era impracticable, pero en 2021 se pudo alargar y la ocupación media fue de 50 o 55%, con picos de 70%. En América fue a diferentes velocidades. El país que mejor se comportó en nuestro caso fue México, por su proximidad con Estados Unidos y por su política de no impedir, en ningún momento y a ningún país, aterrizar. Nuestra mayor inversión está en México, entre los aeropuertos de Cancún y Riviera Nayarit, en Puerto Vallarta, y llegamos a alcanzar ocupaciones de entre el 50 y el 60%. Destinos como Punta Cana o Jamaica, fueron más lentos, pero al cerrar el año estábamos en niveles de ocupación del 60%.

No siempre la ocupación garantiza la rentabilidad. ¿Cuándo proyectan recuperar los niveles pre-COVID?

Esta ha sido la gran sorpresa de haber hecho los deberes. Reformular el modelo de negocio e identificar cuál es el servicio que agrega valor y es percibido por el cliente, fue clave. Nos dimos cuenta que teníamos grasa en el cuerpo, eran cosas en las que invertíamos tiempo, recursos y cabeza y no se trasladaba en valor percibido por el cliente. Al hacer el ejercicio de adelgazar sin tocar músculo, lo que conseguimos fue incrementar los porcentajes de rentabilidad de los hoteles. En México, con menos de un 30% de ocupación, hicimos break even, eso es insólito si comparas con el momento en el que tu punto de equilibrio estaba por encima del 50% de ocupación en los hoteles.

Lo vimos en 2021: con menor volumen de negocio somos más rentables, agregamos más valor al propietario y esto se da porque, a pesar de haber trabajado con bajas ocupaciones, nos casamos mucho con el posicionamiento de las marcas

¿Qué implica ese posicionamiento de las marcas?

Casarnos con el posicionamiento de las marcas significa que estuvimos dispuestos a tener una ocupación por debajo de los competidores, pero por encima en precio. No entramos en guerra de precios. Cuando en un segmento vacacional all inclusive tienes menos bocas que alimentar pero te pagan más, mayor es la rentabilidad. Y por eso creemos que estamos preparados para ser una empresa más rentable, en término de porcentaje de resultados sobre los ingresos.

10 puntos más de venta directa

A raíz de la pandemia ¿observa cambios en materia de comercialización?

Detecto un cambio interesante. En el pasado la explicación que había para que nos ganaran la batalla del cliente directo, era la confianza que tenía el cliente por el turoperador o la agencia de viajes. Lo que pasó con la pandemia es que todos nos metimos en problemas y no todos respondieron igual de bien. La digitalización se multiplicó por cinco y el cliente ya tiene una mentalidad más digital y, temiendo a los canales intermediados, salimos ganadores las compañías con un buen posicionamiento de marca y una buena imagen en el mercado. Nos hemos ganado esa confianza y el reto es mantenerla y hacerla crecer.

Hay informes que confirman que en 2020 y 2021 la venta directa fue el segundo canal en volumen de reservas...

La batalla, sin lugar a dudas, es ganar venta directa. La distribución es importantísima y luchamos por un balance, porque es sano tener un mix de mercados y canales. Pero seguiremos luchado por la venta directa porque es la más rentable y es la que nos permite tener el contacto directo con el cliente y poder controlar su experiencia desde antes que llegue al hotel.

¿Y de qué manera libran esa batalla?

En noviembre de 2020 lanzamos Palladium Rewards, buscando incrementar la cuota de venta directa. Estamos muy contentos con el resultado porque, desde que lo lanzamos, nos hemos hecho con una base de 165.000 socios del programa. Ya teníamos Palladium Travel Club, que es un programa de membresía, más que de puntos, y el rewards vino para incrementar la base de clientes directos y nos ha traído muy buenos resultados.

En 2021 cerramos con un 24% de venta directa, eso es 10 puntos más de share de lo que teníamos en 2019, un año normal

Only You Málaga.

Marcas reforzadas

El Corte Inglés y la familia Matutes han vendido cinco hoteles Ayre para reinvetir en otras marcas. ¿Cuál es la apuesta por Only You y por qué?

La marca Only You ya era una apuesta en el segmento urbano. Creemos que es una marca que llegó en el momento exacto, cuando en el urbano no se hacía nada diferente. Es una marca súper y bien reconocida y con unos resultados excelentes. La idea es crecer en España e internacionalmente, por ahí viene la venta de las 800 habitaciones de Ayre Hotels, porque todo ese dinero que tenemos en las manos será invertido para hacer crecer la marca.

¿Por qué se decide traer del Caribe la marca TRS al Mediterráneo?

Tenemos cuatro hoteles TRS en el Caribe: en Cap Cana, Riviera Maya, Costa Mujeres y Punta Cana, y han tenido un éxito tremendo. Traerla hace todo el sentido, porque en Ibiza no hay all inclusive de lujo solo adultos. Creemos que tiene mucho recorrido en Ibiza, porque además muchos de los mercados que nos hacen fuerte en Caribe son los que nos hacen fuerte en Ibiza, como el americano o el inglés.

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