Smy Hotels va a por los 40 hoteles en cuatro años

De la movilidad al alojamiento

¿A qué responde el interés de OK Group por entrar al mundo hotelero?

Othman Ktiri. Para mí lo de los hoteles es diversificación pura y los niveles de inversión no son comparables con OK Mobility. Es un proyecto en el que busco ser follower, mientas que en OK Mobility es todo lo contrario, es mi core business y lidero el proyecto. ¿El por qué? Porque llevo viviendo 20 años en Mallorca, que es una capital hotelera mundial y cuna de los mayores éxitos hoteleros, y si encuentras un buen partner, como Ovidio, te apetece empezar la aventura. Otro aspecto que me lleva al mundo hotelero es la sinergia existente entre la movilidad turística y el alojamiento, y porque los países en los que Smy está presente son justamente los mismos en los que está presente OK Mobility. Es una sinergia natural que se puede aprovechar.

¿Por qué elige asociarse a una gestora y no invertir en activos hoteleros?

O.K. Los negocios no se hacen entre empresas sino entre personas. Con quién he iniciado esta aventura no es con Smy Hotels, sino con Ovidio. El proyecto de marca blanca me parece innovador e interesante porque creo que hay un hueco en el mercado para esto. Me gusta porque es lo que hemos hecho en OK Mobility: entrar en un nicho de mercado para luego ir creciendo

Tiempo de alianzas

En el caso de Smy Hotels, ¿por qué Othman Ktiri es un aliado interesante?

Ovidio Andrés. Se nos avecina un periodo de tiempo en el que ir solo va a estar penalizado. Es interesante colaborar, encontrar partners que realmente te compensen. Con Othman cuando hablamos de negocios estamos muy alineados, él nos da más capacidad de análisis y capacidad financiera. Desde lo personal hay mucha afinidad, va muy fluido y los equipos trabajan fantásticamente. Llevamos unos meses que confirman que si eliges bien a la persona es más fácil adaptar la estrategia hacia puntos comunes

Se nos avecina un periodo de tiempo en el que ir solo va a estar penalizado

¿Sin pandemia esta joint venture hubiese sido posible?

O.A. La pandemia está provocando una aceleración de oportunidades, en el mundo hotelero especialmente. Todas las fichas están arriba y hay que ir a coger el máximo posible de fichas. En ese sentido, el estar con Othman y su grupo lo que nos permite es crecer, ir muchísimo más rápido y aprovechar este año y los dos que viene para eso.

OK Group aporta el pulmón financiero y su capacidad de gestión para buscar soluciones en el mundo financiero y nosotros aportamos la experiencia de explotadora.

Izq a dcha: Othman Ktiri, CEO de OK Group y Ovidio Andrés, fundador y presidente de Smy Hotels.

Al comenzar la sociedad se creó OKLogi Hotels y luego se recuperó el nombre Smy Hotels. ¿A qué responde ese cambio de estrategia?

O.A. Los proyecto evolucionan. Cuando empezamos con Smy Hotels pensábamos en una cadena, con una marca; luego nos pareció que era un modelo obsoleto y evolucionamos hacia una explotadora de marca blanca, eficiente, que ayudase a los propietarios en su desarrollo del producto. Cuando iniciamos los acuerdos de partnership con Othman pensamos en OKLogi para que aglutine los activos que vamos a desarrollar conjuntamente, que son casi todos. Fuimos desarrollando el negocio y vimos que confundía al mercado, entonces se acordó utilizar Smy Hotels como paraguas.

O.K. Estábamos incómodos con la confusión que creaba el nombre. Parecía que era una sociedad participada por Logitravel y no es así: sino 50% por Ovidio y 50% por mí. Hemos montado un vehículo, una aceleradora de expansión y como ya había una inversión en la marca se decidió conservar el nombre Smy Hotels.

¿Qué diferencia a Smy Hotels de otras gestoras hoteleras?

O.A. Smy Hotels es una explotadora que ha desarrollado sus procesos, que tiene un equipo y ha montado todo el engranaje para poder hacer el trabajo eficientemente y ganar el beneficio que tiene que dar un hotel. Previamente nos hemos asociado con Wyndham Hotel Group para tener un porfolio de marcas y dar más valor a los hoteles, y por detrás hay un equipo gestor, de expansión y financiero que va junto en la toma de decisiones.

O.K. Tenemos una toma de decisión envidiable. Se analizan los proyectos con mucha rapidez y esa es una ventaja competitiva que tenemos. Un propietario en menos de 30 días puede tener su contrato firmado y con todas las garantías.

El Smy Orizontes Hotel & Villas de Santorini forma parte de la cartera desde el 1 de enero.

¿Hay un intento de competir con las grandes cadenas?

O.A. De ninguna manera. Ni cuando nacimos el objetivo era replicar ese modelo, ni ahora que nos hemos juntado con Othman. El éxito de la hotelería mallorquina es increíble. El modelo que nos hemos planteado es un negocio alineado con lo que está pasando, con los cambios que hay en el sector, pero desde un punto de vista en absoluto en competencia con las grandes cadenas. La pandemia ha generado mucha tensión entre propietarios y explotadores. Las fichas están todas en el aire y cada uno tiene que saber en qué liga juega. Las grandes marcas juegan en la Champions League y nosotros tenemos que saber dónde estamos y dentro de donde estamos, tenemos nuestra oportunidad.

O.K. Estamos en la cuna de empresas multinacionales con una trayectoria admirable y en mi caso la hotelería es diversificación de negocio. Creo que las hoteleras con marcas de prestigio y trayectoria tendrán más fácil captar oportunidades de hoteles de gran tamaño, con ubicaciones espectaculares. Nosotros lo que queremos es no dejar abandonados a todos los que no responden a esos estándares. Creo que hay mercados para todos.

10 hoteles por año

¿Cuáles son los objetivos de Smy Hotels a mediano plazo?

O.A. Cuando eres empresario lo importante es crear algo de lo que te sientas orgulloso, algo que realmente sea reconocible y te haga feliz. Esto significa desarrollar un producto muy alineado con lo que ahora demanda el mercado y con lo que exige la sociedad a empresas como la hotelería.

Crear proyectos sostenibles, ecológica y energéticamente hablando, y que devuelvan parte de la riqueza que generan al lugar en que se encuentran

O.K. Tenemos una misión social y local. El tema de la Responsabilidad Social Corporativa tiene que dejar de ser un concepto de moda y ligado al marketing, tiene que estar ligado a la conciencia. Con Ovidio hemos coincidido en este punto y tenemos ganas de hacer las cosas respetando a las personas y al planeta. Es algo que nos une y que hace parte del ADN. Otro punto es aportar una alternativa a todos los propietarios que tienen un bien inmueble y quieren dejarlo en manos de gente que lo va a cuidar y revalorizar. Esta es nuestra visión empresarial.

Ser sostenible es algo que repiten todos y efectivamente muchos los usan como estrategia de marketing. ¿Cómo lo van a llevar a cabo realmente?

O.A. Para poder hacerlo, en la central habrá un equipo especialista en sostenibilidad y desarrollo de producto. Habrá un equipo experto en optimización energética, diseño de los procesos, que comenzará a actuar cuando cojamos un activo. Es un extra, habrá un equipo con las skills y con la misión de desarrollo sostenible.

¿Qué crecimiento tienen previsto para los próximos años?

O.A. La pandemia ha generado mucha tensión entre propietario y explotadores, también ha hecho que el propietario que necesitaba dinero haya tenido que vender a un fondo y ahora ese fondo tiene que buscar un explotador. La COVID-19 ha multplicado las oportunidades y va a seguir así un par de años más. Tengo la sensación que en 2022 y 2023 habrá grandes oportunidades de cambio.

Desde el punto de vista de cantidad, el objetivo es llegar a 30 o 40 hoteles en cuatro años. Ahora hay muchas oportunidades y las podemos pillar, pero para nosotros no es eso lo importante, sino aportar algo diferente, crear un producto reconocible y del que nos sintamos orgullosos

En la estrategia de crecimiento, ¿qué características tienen los hoteles que buscan para el porfolio?

O.A. Cuando tu planteamiento como empresa es tener una marca potente y posicionada en el mercado, es muy importante que los activos que tienes sean homogéneos. Pero hemos visto que cuando las compañías tienen que crecer y quieren hacerlo muy rápido, se termina produciendo una disfunción entre marca y activo. Nuestro planteamiento no es tanto de marca, sino de gestión. Cuando viene un activo que está en la montaña y tiene 50 habitaciones, lo analizamos y vemos si realmente podemos aportarle alguno de nuestros valores añadidos, que son aumentar la distribución directa, mejorar los procesos o mejorar su comercialización.

O.K. Hoy el punto en común de los hoteles es que se encuentran en el arco mediterráneo y, en el caso de la cartera más reciente, también que tienen un tamaño relativamente pequeño. Pero eso ha sido por las circunstancias del mercado, no es que nos dedicaremos solo a estos hoteles. Nuestra estructura está preparada para afrontar hoteles de mayor tamaño.

La entrevista tuvo lugar en las oficinas de OK Group.

¿En qué destinos están encontrando más oportunidades de crecimiento?

O.A. Nos estamos encontrando que, en esta misión de ayudar a los propietarios, a veces es más fácil en países con una industria con más propietarios individuales o familiares, como Grecia o Italia. En España sabemos que es más difícil, poque la industria turística está mucho más desarrollada y hay players grandes, pero podemos optar por determinados activos en zonas no del todo maduras. Y somos realistas en cuanto a lo que podemos coger y lo que no. Dentro de esa liga iremos subiendo divisiones.

O.K. Aun así, nuestra sede es Mallorca y aparte del hotel que está en Marivent, pronto esperamos un activo representativo de lo que es Smy Hotels en Mallorca. Estamos trabajando en ello

El rol de la explotadora de marca blanca

Uno de los últimos anuncios ha sido el OK Hotel Marivet Palma. ¿Qué características tiene esta marca que ya formaba parte de OK Group?

O.K. La marca OK Hoteles es propiedad de OK Group mucho antes de nuestra sociedad con Ovidio, pero ahora tiene la oportunidad de florecer y salir a la luz. Mi idea inicialmente era más local, un hotel en centro de ciudad, abierto 365 días y con buen restaurante. Nos gustaría que sea un hotel con la misma filosofía de OK Mobility, un hotel en el que no solo se pueda disfrutar de las instalaciones, también que tengas opciones de movilidad a tu alcance y que puedas disfrutar de una experiencia que implique desplazarse por el destino.

¿De que forma una gestora puede ayudar al desarrollo de una marca?

O.A. OK Hoteles es un ejemplo de lo que podemos hacer como explotadora. Othman quiere una marca que lo identifique y lo ayude a crear branding al grupo, entonces parte de unas definiciones de cómo tiene que ser el hotel. Nosotros como explotadora lo ayudamos a implementar lo que quiere, lo rentabilizamos. Tenemos la flexibilidad y habilidad para adaptarnos al cliente que quiere tener en su porfolio una cadena hotelera. Podemos hacerlo para Othman, para una empresa de distribución, un turoperador o un independiente.

¿Smy Hotels tiene previsto crear nuevas marcas?

O.A. Crear una marca es caro, muy costoso en tiempo y hoy día es difícil. No vamos a crear marcas. La gran ventaja de un hotel independiente, hoy en día, es que no tiene que tener una marca tremenda porque el cliente ha cambiado su forma de reservar. En la fase de inspiración la marca no influye para nada, entran en Booking, en TripAdvisor o en redes sociales. Una vez que decidió el destino, en la fase de compra, entran de nuevo en Booking, en metabuscadores, en Google Hotel Ads o en la web del hotel. Es verdad que si tienes una marca hay ciertos clientes a los que les da confianza, pero esa confianza es menor a la que transmite la opinión de otros. Lo que vale es que tengas un hotel en el que hayas cuidado a tu cliente y ellos hayan opinado bien.

Othman Ktiri: "Por el contrario, si hay un grupo con una marca que busca una gestión eficiente de sus activos, podríamos añadirla a nuestra cesta de marcas. No seria crear una nueva, sino gestionar una marca existente"

Relación con El Corte Inglés

A partir de la fusión de Grupo Logitravel y Viajes El Corte Inglés, ¿Smy Hotels podría acompañar el plan hotelero de El Corte Inglés?

O.A. En su momento se habló y pudo haber sido así, pero tomamos la decisión, conjuntamente, de que no era bueno. En el proceso de fusión pensamos que unir estos dos proyectos en aquel momento no era bueno. Eso no quiere decir que, en algún momento, podamos juntar los proyectos y acabar siendo una gestora que pudiese cubrir tanto lo que estamos hablando como eso. Puede haber opciones de colaboración, pero ahora no está encima de la mesa. Estuvo pero se descartó. No hay nada, pero es razonable pensar que puede haberlo en un futuro, aunque puede que ellos quieran acabar creando su propia gestora.