Empresas que se fusionan: efecto pandémico de largo recorrido en el turismo

David Rodríguez es socio responsable de Deloitte en las Islas Baleares, además de socio director de la industria de Transport, Hospitality and Services en dicha firma consultora.

Las grandes tendencias

A vista de pájaro ¿Qué grandes tendencias observáis desde Deloitte en el año de la recuperación del turismo tras la pandemia?

En la recuperación de la demanda de viajes es necesario distinguir segmentos. Estamos viendo que el vacacional se recupera antes que el segmento corporativo, pero aun así vamos a tener que vivir en un nivel de incertidumbre muy relevante.

¿Por qué lo dice?

Los cambios son muy rápidos. Todo es mucho más complejo. Influyen la pandemia, la guerra en Ucrania, la inflación, el precio de los combustibles… Por ejemplo, hasta enero comenzaban a entrar reservas para el medio radio. Eso se paró el 24 de febrero, a raíz de la invasión de Ucrania. Luego el corto radio comenzó a reactivarse de nuevo, a medida que la gente recupera la confianza y la gente percibe que la guerra queda lejos.

Pero si ponemos el foco en el sector aéreo, van a venir muchas dificultades que afectarán a toda la cadena de valor turística. Estamos viendo por ejemplo el caos que está habiendo en los aeropuertos del Reino Unido, con centenares de vuelos cancelados, y donde se combinan muchos efectos.

"Si empezamos a tener aerolíneas que no pueden volar y destinos que no pueden recibir turistas, tenemos un problema capital"

¿Qué está pasando con las aerolíneas entonces?

Las previsiones que están marcando las aerolíneas es una recuperación para 2023. Sin embargo, se ven especialmente afectadas por los requerimientos de sostenibilidad por parte de los gobiernos. También es un reto la digitalización, para mejorar operaciones y su relación con el cliente, dado que muchos procedimientos en tierra y a bordo siguen siendo manuales. Y lo más importante, está la cuestión de la sostenibilidad económica, que si no se resuelve puede tener un efecto muy significativo para todo el turismo.

¿Por qué lo dice?

En la práctica, las aerolíneas están quebradas como consecuencia de la pandemia. Las pérdidas que han sufrido estos dos últimos años han sido brutales, con la agravante de que las compañías aéreas trabajan con bajos márgenes. Si tienes en cuentas esto, recuperar una posición patrimonial sólida les va a costar muchos años. Cinco años no sería un margen suficiente para ellas, seguirán quebradas. Si empezamos a tener aerolíneas que no pueden volar y destinos que no pueden recibir turistas, tenemos un problema capital. Serán necesarias intervenciones de gobiernos.

La drástica caída del número de pasajeros durante los dos últimos años ha causado un gran agujero económico en los balances de las aerolíneas. Foto: Adobe Stock

23.000 millones de euros de pérdidas

¿Tan graves son esas pérdidas económicas?

Según un estudio que hemos hecho para las cinco principales compañías de Europa, las pérdidas patrimoniales ascienden a 23.000 millones de euros en total. Tengamos en cuenta que en el mejor de los años que tuvieron, sus beneficios sumaron 4.000 millones de euros… Eso nos da una idea de cuántos años necesitarían para recuperar una situación patrimonial que permita absorber todas esas pérdidas.

Y a esto hay que añadirle toda la inversión que hay que realizar en nueva flota, en la conversión de nuevos combustibles, etcétera.

En conclusión, esto supone un reto muy importante para las compañías y para todos los que participan en la cadena de valor del sector turístico. Porque si no hay movilidad, por muy buen hotel que tengas…

¿Entonces, vamos a asistir a un proceso de concentración de aerolíneas en Europa, por pura supervivencia?

Creemos que la consolidación en el sector se va a producir en todos los subsectores, no solo las aerolíneas. Ya lo estamos viendo en hoteles y en toda la parte de distribución.

¿De qué modo se producirán esas concentraciones?

Dependerá. Algunas compañías intentarán meter algún accionista y reforzar el capital vía incrementos de capital. Los que coticen en bolsa pueden hacer alguna ampliación…

A raíz de las empresas, han comenzado a producirse numerosos procesos de convergencia empresarial, que dan como resultado nuevas fusiones y alianzas. Foto: Adobe Stock

Retorno del chárter

Sin embargo, las concentraciones en el sector aéreo van a tener encima a los gobiernos, vigilando o vetando procesos, a diferencia de las fusiones que puedan producirse en la hotelería o la distribución…

Claro, porque la aviación es un sector crítico. Cambiar la propiedad de una aerolínea puede significar cambiar los flujos de turistas de un país a otro. En estos procesos, sin duda habrá aspectos políticos y de proteccionismo, posibles ayudas públicas... Es un reto que está encima de la mesa debido a la situación patrimonial de las aerolíneas y todo ello puede tener efecto para los demás.

Hoteleros de Canarias han impulsado una aerolínea para asegurarse la conectividad, de momento cuentan con un avión ¿Cree que veremos más iniciativas parecidas?

De hecho, estamos viendo procesos de concentración, convergencia y verticalización de sectores, donde por ejemplo las empresas están integrando aviones para chárter.

¿Vamos a ver un retorno del chárter?

Creo que sí. Precisamente porque la distribución tradicional, con márgenes reducidos, es otro de los sectores muy fastidiados debido a la pandemia. Estas empresas están en proceso de transformación, para ser capaces de controlar más la cadena de valor. Recordemos además que los Booking y Expedia han provocado cambios radicales, mientras que el hotelero quiere capturar directamente el cliente final.

"Antes la obsesión era el volumen, ahora el objetivo es dar un servicio mucho más personalizado, para mejorar la satisfacción y la repetición"

Volviendo a los procesos de concentración…

La consolidación es una de las tendencias más potentes y vamos a seguir asistiendo a procesos corporativos. No cabe duda también que digitalización, la entrada de nuevas tecnologías y la gestión del dato son otros retos importantes que están afrontando las empresas turísticas. Antes la obsesión era el volumen, ahora el objetivo es dar un servicio mucho más personalizado, para mejorar la satisfacción y la repetición. Se está en ese proceso de transformación.

Poniendo más el foco en el sector hotelero. ¿Cómo le afectan todas estas tendencias?

Es un sector que todavía sigue fragmentado y todavía el papel de la intermediación es necesario. Por otra parte, España sigue siendo un destino muy bien valorado por los turistas, pero la planta hotelera tiene una cierta obsolescencia, especialmente en los segmentos bajos-medios. Aquí no nos podemos despistar porque hay otros destinos muy competitivos como Turquía, con una planta hotelera impresionante.

Por eso, los hoteles que no habían hecho sus deberes antes de la pandemia van a necesitar fórmulas de concentración o alianzas. Estamos ya asistiendo a varios procesos en este sentido. Ves que hay un interés.

"Controlar el journey del cliente desde el inicio hasta el final del viaje te da más responsabilidad, pero ese pasajero también te dejará más margen"

Y en el proceso de verticalización de algún grupo, también están poniendo sus propias marcas hoteleras. Todo eso tiene un cierto sentido, porque hay una oportunidad precisamente para controlar la cadena de valor, la experiencia del viajero. Controlar el journey del cliente desde el inicio hasta el final del viaje te da más responsabilidad, pero ese pasajero también te dejará más margen.

En resumidas cuentas, ¿qué retos persisten en el sector turístico español teniendo en cuenta los dos años de parón de la demanda de viajes?

Antes de la pandemia ya teníamos una serie de retos que siguen estando vigentes, como la desestacionalización, la reforma de la planta hotelera, el reposicionamiento de los destinos maduros y seguir incorporando a la oferta turística productos de mayor valor añadido. Arreglar todo esto ayudará a afrontar los riesgos financieros que ha originado la pandemia. Y se van añadiendo nuevos retos, como la digitalización y la ciberseguridad. O ir generando destinos más sostenibles: los turistas nórdicos tienen ese sentimiento de responsabilidad y es algo que se busca. Por todo ello, es muy importante la colaboración público-privada. Y ahí tenemos una gran oportunidad con los fondos europeos Next Generation.

Carpetas "asuntos pendientes" que pasan a "máxima prioridad"

¿Y antes de la pandemia, qué asuntos tenían las empresas en la carpeta de temas pendientes y ahora reciben máxima prioridad?

Uno es la consolidación, como hemos comentado, y de hecho ya ha empezado por los sectores con mayores dificultades. Y el otro es el empleo. En los dos últimos años mucha gente se ha ido del turismo a otros sectores.

¿Qué se puede hacer frente a esa crisis de mano de obra?

Es crucial seguir haciendo más atractivo el sector para atraer talento, a todos los niveles, sea para servir una mesa o dirigir todo un departamento. Pero nos seguimos enfrentando a la estigmatización del turismo. Da la imagen de un mal sector para trabajar. Es fundamental hacer pedagogía, porque si no nos creemos que el turismo es un buen sector, generamos esas actitudes de turismofobia y de “todo es negativo” en este trabajo.

"Nos seguimos enfrentando a la estigmatización del turismo. Es fundamental hacer pedagogía"

David Rodríguez moderó la mesa "Nuevos tiempos, nuevos líderes", en el Foro Hosteltur del pasado 11 de mayo.

"Del Foro Hosteltur 2022 me quedaría con cuatro palabras: digitalización, sostenibilidad, talento y liderazgo"

Recientemente, se celebró el Foro Hosteltur, donde usted moderó una de las mesas. ¿Con qué mensajes de la jornada se queda?

Me quedaría con cuatro palabras: digitalización, sostenibilidad, talento y liderazgo. Y me quedo con una frase que comentó Josep Piqué: “El que no esté digitalizado estará fuera del sector”.

Nosotros, como Deloitte, ayudaremos a todos estos procesos de transformación con herramientas, conocimiento, metodología y personas.

Pero quizá la gente puede pensar que las grandes consultoras solo ayudan a grandes empresas…

No es así. En nuestro caso, además de trabajar para las grandes compañías, tenemos un portafolio realmente grande de clientes medianos y pequeños, a los que también ayudamos en sus procesos de transformación y en las operaciones de consolidación.