NH quiere reordenar la compañía en tres años y sentar las bases para la expansión

- ¿En qué punto se encuentra la aplicación del plan 2014-2018 en reestructuración de marcas y cuáles son los planes de crecimiento para cada una de ellas?

En todos los elementos del plan estamos muy satisfechos porque las 25 iniciativas están avanzando en línea con lo que teníamos trazado y con lo que nos habíamos comprometido con el Consejo. En la primera área, la que se refiere a la nueva proposición de marca, hemos definido muy bien lo que son las cuatro marcas de la compañía. Se ha hecho todo el trabajo de estructura intelectual, es decir, qué posición tiene cada una, qué tipo de hotel o de habitación han de tener, cuál es el compromiso operacional en cada una de ellas y en qué hoteles vamos a tenerlas. Lógicamente eso va muy unido al plan de reposicionamiento. Ahora mismo tenemos ya segmentados los 380 hoteles, en cuáles va a haber intervención de capital entre 2014 y 2016, que es donde se concentra la mayor parte de la inversión de los 225 millones de euros; y luego también otros que formarán parte de la segunda fase de reinversión en 2017-2018. De los 52 hoteles NH Collection, el 1 de julio tendremos ya 16 en los que ya hemos adecuado la experiencia del consumidor; para finales de año casi 30 y el resto pasarán a ser Collection durante 2015. Esos 16, entre ellos el NH Presidente de Milán o el NH City de Buenos Aires, casi no necesitaban CAPEX (inversiones en activos productivos), sólo adaptar la promesa operacional con nuevos amenities, distribución gratuita del periódico deseado, plancha también gratuita de una prenda de ropa o nuevos secadores profesionales. En ellos, en suma, hemos redefinido la experiencia del Collection. Asimismo ya hemos concluido la señalética, que es muy marquista. Ya se ha implantado en el NH Constanza y luego se irá aplicando según se vayan haciendo las distintas obras y la implementación de las diferentes experiencias. En ese capítulo estamos avanzando muy bien. En el Palacio de Oquendo, por ejemplo, ya estará disponible en julio. Tenemos ahora 86 obras, algunas más profundas que sí necesitan CAPEX como las del NH Eurobuilding o el Barbizon en Holanda, y otras ya terminadas y con las que estamos muy satisfechos, como la del NH Embajada. Y ya empezamos a ver resultados, en línea con los objetivos que teníamos.

- ¿Cómo va la desafiliación de hoteles?

También vamos según lo previsto en las tres líneas de actuación: tanto en renegociación de alquileres como en salida de hoteles que no queremos tener en el futuro y en venta de activos. En 2013 salimos de 14 establecimientos, que suman 1.580 habitaciones, a los que en el primer trimestre del año se han añadido cuatro y 280 habitaciones más. Acabaremos 2014 con unos 15 o 17 hoteles menos, que es lo que recoge el Plan.

- ¿Y en cuanto a nuevas incorporaciones para los próximos meses?

Muy bien. No hemos firmado más hoteles en los últimos seis meses que en los últimos seis años, pero casi. Es cierto que NH ha estado un poco fuera del mercado inversor durante casi tres años por problemas financieros y la situación general del mercado. Pero hemos vuelto con energías renovadas y la respuesta está siendo muy positiva, ya que todo el mundo saluda con alegría que NH haya pasado ese bache y, como tenemos una propuesta de valor que es buena, positiva y alternativa a otros grupos, se ve con simpatía que volvamos a estar ahí. Por eso la recepción es muy buena en todos los países que tocamos.

“El manejo de forma más inteligente de los precios, asegurándonos de que el consumidor paga lo que está dispuesto a pagar, permitirá subir el ADR en el segundo semestre”.

- ¿En qué países quieren crecer?

La ambición natural es en Italia, donde somos la marca número uno después de Best Western con casi 50 hoteles; y Alemania, donde nos situamos en quinta posición con más de medio centenar de establecimientos repartidos por toda su geografía que funcionan muy bien, con una evolución muy positiva. París y Londres son dos ciudades en las que estamos actuando para aumentar nuestra presencia; al igual que en España, donde tenemos que crecer en calidad de hoteles. Ahora mismo estamos saliendo de aquéllos que no pertenecen a lo que creemos que es el futuro, pero debemos reforzar la presencia en algunas ciudades o destinos en los que los establecimientos no están a la altura de lo que deberíamos tener. Barcelona y Madrid siguen siendo ciudades muy interesantes, pero luego hay otras como Valencia, por ejemplo, donde hemos salido de tres hoteles que estaban por debajo de lo que es el estándar que debe tener NH. Tenemos tres allí, pero posiblemente incorporemos alguno un poco superior. Latinoamérica también es un foco importante donde queremos crecer de forma continuada hasta contar con un peso muy significativo. El crecimiento en México tiene que ser importante. Allí tenemos 13 hoteles que funcionan bien, pero deberíamos tener muchísimos más. Colombia, Chile o Perú son geografías con foco. Tenemos muchas oportunidades de crecer en Europa, Latinoamérica y China.

- ¿La fórmula de ese crecimiento sería con un reducido compromiso de capital?

Ahora mismo nuestro mix de producto es un 25% propiedad, 25% gestión y un 50% alquileres. El foco más importante es convertir los alquileres en renta variable. Será bienvenido todo lo que podamos crecer en gestión, y en alquiler siempre que sea variable. En cuanto a lo que es propiedad, lo que tenemos que hacer es un ejercicio de cómo maximizar el retorno del capital empleado. Por ello igual hay que vender alguna propiedad en países donde pensemos que el retorno del capital va a ser inferior, y dedicarlo a comprar en un momento determinado activos en lugares donde creamos que el retorno puede ser mayor. Manteniendo más o menos esos mismos porcentajes, porque tampoco son sagrados, aunque nos parecen los más razonables.

- Ha hablado de China. ¿Cuáles son los proyectos de expansión que tiene NH con el Grupo HNA?

La intención es formular esa joint venture e intentar comenzar a tener algo operativo a finales de año. Igual es empezar a gestionar cinco o seis hoteles del Grupo HNA en China y aprender, porque es un mercado muy complicado donde tienes que saber mucho, con lo cual es mejor empezar a gestionar a pequeña escala, aprender bien y ya luego expandirte. En cualquier caso HNA nos ofrece distintas capacidades de crecimiento: por un lado nos puede dar la oportunidad de crecer en China en gestión, pero también gestionar los hoteles que ellos compren o tengan activos en Europa, Latinoamérica, África o en cualquier sitio. No es algo que esté acordado pero es una posibilidad que existe desde el inicio. Ellos tienen un turoperador que canaliza los viajes de los chinos a Europa y las líneas aéreas de Hainan, lo que, al ser accionista, nos abre la posibilidad de trabajar con ellos siempre que lleguemos a un acuerdo sobre precios y condiciones, pero indudablemente son oportunidades que se nos presentan.

- ¿Con cuántos hoteles más prevén, entonces, terminar 2014?

No tenemos un objetivo marcado para el año, aunque creo que tendremos entre 12 y 15 más. Los objetivos de entradas y salidas netas están fijados para los próximos tres años, porque lo que queremos es que al final de este lustro estemos ligeramente por encima de lo previsto en el plan base, para estar seguros de que la limpieza del portfolio no perjudica al volumen de la compañía. Es decir, por todas las habitaciones que salgan tenemos que encontrar habitaciones que entren, pero con un perfil y un producto mejor y más en línea con la nueva marca que hemos dibujado. Lógicamente el plan interno es tener más, pero el que se ha comprometido con el Consejo es ése, ya que el foco está en reordenar la compañía durante los primeros tres años y sentar las bases para una expansión posterior en una segunda fase.

- NH prevé incrementar entre un 3% y un 5% su RevPar, con un mayor peso durante el segundo semestre del año por la puesta en marcha de iniciativas de ingresos dentro de su plan estratégico. ¿Cuáles son esas iniciativas?

En primer lugar la inversión en marketing y publicidad, que se ha empezado en abril y que tendrá su efecto de mayo a octubre. Segundo, el reposicionamiento que se está haciendo en muchos de los hoteles y la mejora de la experiencia: queremos que cuando estés en NH tengas cosas que te quieras llevar a casa y experiencias que no tengas en casa, enfocándonos a los distintos targets, pero sea cual sea tu hotel has de tener esa misma sensación en base a tus expectativas como usuario; tenemos que ser capaces de sorprenderte de la misma forma. El cuarto punto es el relanzamiento del programa de fidelización, que realizamos en diciembre con muy buenos resultados en todos los países, como lo demuestra el mayor nivel de actividad dentro de la base de datos de miembros de NH Rewards, por lo que estamos muy satisfechos. Las nuevas tarjetas responden mejor a las necesidades del consumidor, están mejor segmentadas y con un programa de afiliados que está dando buenos resultados y que irá a más, llegando a más gente. Tanto es así que a finales de año tendremos en torno a un 25-30% más de usuarios en nuestra base de datos. A todo ello se suma el manejo de forma más inteligente de los precios con sistemas de implementación para asegurarnos de que el consumidor paga lo que está dispuesto a pagar. Ni más ni menos. Ahí se ha hecho una renovación importante de los equipos, lo que permitirá subir el ADR en el segundo semestre.

- ¿Cómo será este año para Sotogrande?

En el primer trimestre del año los resultados han sido mejores de lo previsto. Estamos viendo de nuevo el interés del inversor que decide en un momento determinado volver a comprarse una casa. Hemos realizado también un buen trabajo de promoción en el Reino Unido, Bélgica y los países nórdicos, donde estamos obteniendo muy buena respuesta. Es cierto que en los últimos años se ha hecho el mismo esfuerzo de comercialización, pero parece que en 2014 la gente ya empieza a animarse a tomar decisiones y a materializar su interés. Hay buenas previsiones.

Esta entrevista aparece publicada en el número de mayo de Hosteltur y también está disponible en el pdf adjunto.