El “must” en expansión hotelera: reposicionamiento en lujo y lifestyle

Las marcas lifestyle de Accor buscan crecer en ciudades donde su actividad esté en línea con la del destino, de manera que esta oferta de actividades, unida a la de Alimentos y Bebidas (F&B), genere en torno al 40% o 50% de su facturación, de la que el 70% proceda del público local, según ha explicado su vicepresidente de Desarrollo para el sur de Europa, Jerome Lassara. Barcelona es, en este sentido, una asignatura pendiente para la cadena.

Las marcas con mayor potencial de desarrollo, en palabras de María Zarraluqui, son “las que se salen de encasillamientos y permiten jugar con habitaciones superiores, servicios extra, experiencias -también híbridas-, F&B, etc.”

Ese reposicionamiento de activos también permite aplicar principios de sostenibilidad, como ha indicado la directiva de Meliá, “no sólo por una mayor concienciación de todos -clientes, propietarios y gestores-, sino también por un mayor control de los costes energéticos que, unido a una reestructuración operativa para ser más efectivos que nunca, nos permita flexibilizar los costes al máximo para ser más ágiles ante situaciones complejas”.

Fórmulas de expansión en cadenas españolas…

En Meliá, según ha detallado Zarraluqui, “nos adaptamos a todo, ofreciendo a los propietarios todas las opciones, para seguir creciendo en los principales destinos vacacionales del mundo y con un producto bleisure, más que puramente urbano, en los principales iconos a nivel mundial, sobre todo en el sur de Europa, donde hay muchas oportunidades de reposicionamiento, pero también en Oriente Medio, sudeste asiático, Caribe y Latinoamérica. En España tenemos mucho que aportar en estos dos segmentos, en bleisure también en ciudades secundarias”.

En cuanto al modelo de expansión, Zarraluqui ha reconocido que “somos franquiciadores desde hace años, pero de un modo más oportunista que respondiendo a una estrategia real, que ahora sí hemos adoptado con dos marcas “soft”, Affiliated by Meliá y The Meliá Collection, ambas con una acogida extremadamente positiva y una evolución tremenda”

En Palladium Hotel Group, como ha subrayado su responsable de Desarrollo Global, Carlos Ortega, también son “flexibles y creativos” en su estrategia de expansión “asset light, aunque no descartamos la fórmula del alquiler”. Su crecimiento se centra en mantener “el equilibrio en el inventario América-Europa, 50%-50%, aunque tenemos algunas asignaturas pendientes en destinos como Barcelona o Mallorca”.

El cierre por final de temporada de alguno de los hoteles de Palladium va a ser aprovechado para su reposicionamiento, como el Grand Palladium en Playa d’en Bossa, al igual que en Jamaica (en la imagen), para terminar de poner al mismo nivel el resto del inventario.

Como tipo de producto buscan en “el segmento del lujo, muy enfocado al lifestyle, que es lo que están demandando los inversores. Y con el objetivo de sacar el máximo rendimiento a cada metro cuadrado del establecimiento, implantamos conceptos propios de F&B o nos aliamos con restauradores externos para atraer a un cliente que no pernocta en el hotel, ya sea local o de otro alojamiento, porque es una palanca brutal para generar ingresos”.

… y en internacionales

En el caso de Accor, según ha señalado Lassara, “el lifestyle representa el 30% de nuestros hoteles en proyecto. Es una tendencia porque clientes e inversores lo piden para generar valor añadido y alcanzar los mejores resultados, dado que se adapta bastante bien a estos escenarios”. Por ello considera que “invertir mucho capex para transformar hoteles más clásicos en ciudades secundarias tiene mucho futuro en los países del sur de Europa”.

Para Jerome Lassara, “en el producto lifestyle es más importante controlar la oferta de F&B que las habitaciones, para asegurarte de lograr un espíritu diferente, por lo que contamos con una división propia porque Alimentos y Bebidas es un negocio muy complicado. Al igual que la oferta de lujo y ultralujo, que sólo la operamos en gestión para poder tener más control del producto”

IHG Hotels & Resorts aboga asimismo por, como ha destacado su responsable de Desarrollo para el sur de Europa, Hylko Versteeg, “mucha labor de reposicionamiento en los próximos años para tener más impacto y aumentar el retorno para los propietarios”. Su objetivo de crecer en lujo y lifestyle se traduce en dos Vignette Collection en el Algarve, además de sendos resorts en construcción en Grecia, Montenegro, Albania, Chipre y Malta.

El Vignette Collection Casa da Companhia, en Oporto, es una de las tres aperturas previstas de la nueva marca lifestyle de IHG en Portugal, junto con dos en el Algarve.

En esa apuesta por el lujo, y aunque Versteeg ha admitido que la fórmula mayoritaria era la de la franquicia, ahora entre el 30% y el 40% de los futuros hoteles son en gestión, ya que “no crecemos con contratos de alquiler salvo en casos excepcionales, si se trata de un portfolio importante en un destino donde nos queramos posicionar”.

Más información de la Jornada de inversión hotelera en España de Cushman & Wakefield, en:

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