Precio medio neto, asignatura pendiente de un buen revenue manager

Pablo Delgado tiene una buena noticia: “La solución está al alcance del hotelero. Es tan sencillo como cambiar la forma de evaluar la rentabilidad del canal, dejando de lado la comisión media y adoptando el precio medio neto como único indicador válido. Una vez que establezca una estructura de precio medio o ADR (tarifa media diaria) neto y lo meta en el ADN del hotel, tendrá ante sí la oportunidad de aumentar el GOP (beneficio operativo bruto) sin ni siquiera tocar la línea de ingresos, y por tanto la combinación precio medio/ocupación”.

Y es que, según incide el directivo de Mirai, “a día de hoy la mayoría de los hoteles ignora cuánto dinero gana -o pierde, según se mire- por cada canal al mes. La dificultad de calcular el precio medio neto, junto con la falta de automatización de los PMS y la obsesión por el RevPAR (ingresos por habitación disponible) -que ignora los costes-, empujaron al sector hotelero a establecer un nuevo KPI de rentabilidad: la comisión media”.

Este indicador, “mucho más fácil de calcular eso sí, es totalmente engañoso, ya que está lejos de reflejar la rentabilidad de cada canal. De hecho su uso lleva a los revenue managers a tomar decisiones erróneas como:

- Favorecer a los canales que parecen más baratos, porque tienen menos costes, pero que en realidad tienen uno de los precios medios netos más bajos del mix de canales. Booking.com es el ejemplo más relevante.

- Aceptar, sin rechistar, cada nueva argucia que las OTA ponen sobre la mesa; iniciativas que siempre conllevan descuentos o costes adicionales, ejerciendo más presión sobre un precio medio neto ya bajo.

- Incluso fomentar sobremanera el canal directo pensando que es el más rentable, y lo es en la mayoría de los casos, pero que gestionado incorrectamente puede no ser así”.

La famosa “visibilidad” en las OTA y sus peajes

En la última década, como reconoce Delgado, “las OTA han tenido mucho éxito introduciendo la idea de que la “visibilidad” tenía un “peaje”. Si querías aparecer en las primeras posiciones tenías que dar algo a cambio. Surgieron muchos programas con nombres sofisticados: Preferred Partner de Booking.com, Genius y Native Ads, Expedia Rewards y Travel Ads, descuentos para móviles, ventas flash… son algunos ejemplos”.

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Los hoteles, añade, “adoptaron de forma abrumadora no sólo una opción, sino muchas de ellas (e incluso simultáneamente) anhelando esa prometida “visibilidad incremental”. Al hacerlo no sólo perdieron el control de su precio de venta al público, sino también el de los costes que pagaban a las OTA. Como resultado sus precios medios netos cayeron en picado, sin que muchos ni siquiera se dieran cuenta”.

Delgado diferencia esos “potenciadores de visibilidad” entre los que son vía coste -los hoteles pagan más a la OTA (mayor comisión u otras tasas)- y los vía descuento, mejor percibidos por la industria hotelera - los hoteles rebajan su tarifa pero pagan la misma comisión-. Ambos repercuten negativamente en la rentabilidad del hotel, es decir, en su precio medio neto, aunque de forma diferente”.

Costes de distribución, financieros y de marketing

Un error clásico a la hora de evaluar la rentabilidad de un canal, como subraya el experto, es “considerar la comisión como el único coste. Por desgracia, cada vez hay más tipos de costes que los hoteles rara vez tienen en cuenta en sus análisis, como:

- Costes de distribución: impuestos, “resort fee”, B2B y turoperadores.

- Costes financieros, los que hay que pagar para obtener los ingresos: para las reservas con pago directo en el hotel, varía entre el 0,5% y el 1% en Europa y el 3% en América; y para las OTA que pagan con VCC (tarjeta de crédito virtual), entre el 3% y 3,5%.

- Costes de marketing: la inversión que hacen los hoteles para promocionar sus propiedades dentro de cada canal, tanto en las OTA como en el canal directo (Google Ads, metabuscadores, retargeting o campañas de email marketing) y en B2B y turoperadores.

La información de referencia se encuentra disponible en el blog de Mirai.