Nueva era en el mercado laboral: los desafíos del personal de los hoteles

El reportaje sobre el talento y los perfiles profesionales del sector ha sido publicado en la revista HOSTELTUR de noviembre de 2022 y puedes descargarlo como documento PDF haciendo click en el siguiente botón:

La digitalización, las nuevas estrategias de marketing y venta y unos consumidores cada vez más expertos y exigentes imponen cambios en la forma de trabajar en los hoteles. La transformación afecta, en mayor o menor medida, a todos los perfiles profesionales que componen la plantilla de los establecimientos, especialmente a la figura del director.

La tecnología es, sin duda, uno de los elementos que implican un antes y un después en la figura de este profesional. “Antes no teníamos tanta tecnología como ahora, lo conceptos eran más planos, también las tarifas. No teníamos la presión que ahora tenemos a diario, moviendo precios”, indica Manuel Vegas, presidente de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH).

Recuerda que no hace tantos años, los canales de venta se reducían a las agencias de viaje y al teléfono, y apenas se utilizaban herramientas de marketing, pero “ahora la empresa pide lo que podríamos llamar un director de nueva generación y que, entre otros requisitos, tenga conocimientos de marketing, para que pueda favorecer las reservas”, afirma.

Para el director de la escuela internacional de Dirección Hotelera Les Roches Marbella, Mano Soler, es fundamental que el responsable del hotel entienda el uso de la tecnología para analizar la información, el big data, con el fin de impactar en la experiencia del cliente y tomar decisiones rápidas y a corto plazo.

Ahora existe un nuevo paradigma de gestión de los recursos humanos y estrategias de retención del talento.

El consumidor ha cambiado y esto obliga al director “a reinventarse, a generar nuevos servicios y estar siempre pendiente de cómo evoluciona el mercado”, destaca Manuel Vegas. “Ahora somos más operativos, más de campo”, agrega. El director tiene que generar empatía con el cliente”, reconoce, y estar muy pendiente de él en todos los aspectos

Expone, como ejemplo, que en el área de alimentación, “antes nadie se preocupaba de saber si había clientes que pudieran tener algún tipo de alergia”.

¿Cómo se puede medir si está desarrollando una buena gestión? “El hotel tiene que funcionar como un engranaje bien montado cuando el director no está, afirma Vegas. Por tanto, considera que “hay una buena gestión si el hotel funciona sin que el director esté presente. Eso significa que se ha hecho un buen equipo, una buena labor para motivarlo”

Las habilidades

Por otro lado, Mano Soler apunta que la pandemia de la COVID-19 ha supuesto un punto de inflexión y “se ha visto la necesidad de que el perfil del director sea capaz de aportar estrategia y rumbo ante situaciones de incertidumbre”.

Durante la crisis sanitaria, las empresas tuvieron que cambiar constantemente de planes, por lo que es muy importante que el director tenga agilidad y capacidad de adaptación y que incluso pueda utilizar esa circunstancia para transformar e innovar.

La pandemia ha puesto de relieve otra cualidad necesaria: la capacidad de gestionar las emociones. “Eso, sin duda, también está en el perfil de los directivos de hoy en día, muy relacionado con la capacidad de motivar a su personal”, agrega.

Por otro lado, el presidente de la AEDH sostiene que hay que diferenciar entre un director de cadena y el de un alojamiento independiente. “Son dos figuras muy distintas. El de cadena lo tiene todo más o menos dirigido desde sus centrales, y el de un hotel independiente, tiene que hacer más controles y supervisión, más multitarea”.

Mano Soler introduce otro elemento: la creciente presencia de los fondos de inversión en el sector hotelero, que también influye de manera importante en el proceder del director de hotel.

En este sentido, Ignacio Gómez Escolar, director general del Hard Rock Hotel Marbella y antiguo alumno de Les Roches, explica que “el perfil de directivo que reporta al fondo, a la propiedad y al operador tiene que ser muy completo y tener una visión analítica para balancear las necesidades de los tres stakeholders, sin olvidar el bienestar y motivación del equipo para que pueda impactar positivamente en la experiencia del cliente”.

Por tanto, tiene que atender a la propiedad, que tiene unas exigencias, al fondo, que busca el retorno de la inversión, y al operador, que requiere que se sigan los estándares que representa la marca, sin olvidarse de motivar a su equipo.

El acceso a la profesión

Otra novedad es el acceso a esta profesión. Antes era frecuente encontrar directores de hotel que habían ido ascendiendo desde diferentes puestos hasta llegar a la máxima responsabilidad. Algunos comenzaron como recepcionistas e incluso botones, según recuerda Mano Soler.

También ha habido un tiempo en el que venían del departamento de Ventas. “La transición natural de un director era ser jefe de Ventas, director comercial y director de hotel”, detalla Soler. Incluso desde operaciones, es decir, alimentación y bebidas, y, a veces, desde el departamento de Finanzas.

Eran, por tanto, profesionales con un amplio conocimiento sobre cada una de las áreas de un hotel. “Solían tener más experiencia profesional que teoría estudiada”, indica. Sin embargo, la nueva generación de directores ha incidido en la formación. En el caso de Les Roches, aúnan ambas facetas porque su programa de estudios combina la teoría y la educación con la experiencia profesional.

En la política de recursos humanos es clave el compromiso de los empleados a todos los niveles.

El director de Les Roches Marbella señala que “hay un nuevo paradigma de gestión de los recursos humanos y estrategias de retención del talento, como puede ser el engagement de los empleados, el empoderamiento de los equipos. Es decir, repartir responsabilidades entre las personas del equipo”

“Ya no se trata de motivar a los empleados con ventajas salariales, el enfoque es involucrar a los equipos en las responsabilidades y ofrecerles planes de desarrollo de carrera y un ambiente agradable de trabajo”, asevera Soler.

Es importante que el equipo se sienta parte del proyecto, que pueda tomar decisiones y acepte ciertas obligaciones, siempre teniendo al director como máximo responsable. En esta idea coincide Carlos Erburu Zazpe, director general del hotel The Thompson Madrid, también antiguo alumno de Les Roches: “En la política de recursos humanos es clave el compromiso de los empleados a todos los niveles. El enfoque del director de hoy en día es motivar e involucrar en las responsabilidades a los equipos y ofrecerles planes de desarrollo de carrera, así como un ambiente agradable de trabajo para su engagement”.

Aunque el director está en su despacho, hoy se encuentra más cerca de las personas, no solo de los clientes, también de sus empleados, que a su vez están próximos a los huéspedes, señala Mano Soler

Carlos de la Barra, director general del Nobu Hotel Barcelona y formado también en el campus marbellí, afirma que el director “necesita tener un perfil de coach y ser un jefe de orquesta en la que, sin hacer sonar ninguna nota, suene en armonía. Como director, no sé tocar el cello, pero sé cuándo debe entrar y qué valor le dará al conjunto”. Se trata en definitiva de que dicho directivo esté cerca de su equipo.

“Ahora la pirámide se ha invertido. Antes en la punta estaba el director, con la gente abajo, pero ahora trabaja para el equipo, antes el equipo trabajaba para el director”, indica Soler. Sostiene, asimismo, que este ejecutivo no tiene por qué saberlo todo, pero sí ha de tener destreza para el manejo de sus mejores talentos. “No tengo por qué saber de finanzas si tengo un buen director financiero”, agrega.

El comienzo de una nueva etapa

El mercado laboral ha entrado en una nueva era, como consecuencia del impacto que ha tenido la pandemia en el mismo, según Xavier Martín, CEO de Turijobs, firma especializada en recursos humanos del ámbito turístico. No obstante, señala que “no hay un cambio tan claro en los puestos de trabajo como tal, sino más bien en lo que se solicita en ellos, es decir, se pone más el foco en ciertas competencias que han tomado y están tomando relevancia”.

Teniendo en cuenta las dificultades de muchas empresas para incorporar trabajadores a determinadas áreas, ¿qué formación se necesita para acceder a un empleo en un hotel, como camarero, botones, recepcionista…? Atendiendo a lo que le indican sus clientes, el común denominador “es siempre el mismo: actitud”, añade Martín. Además de una serie de requisitos básicos, acorde a cada perfil, como el dominio de algún idioma, la pasión por el servicio, y experiencia.

En el caso de incorporaciones de personas que vienen de otros sectores, la principal exigencia sería “voluntad de servicio, orientación al cliente, conocimientos informáticos, idiomas, ganas de aprender, actitud positiva, resolutiva y, por supuesto, que se adapte a los cambios”, detalla el directivo de Turijobs.

¿Los robots son una amenaza para determinados puestos? Más que desaparición, la robotización implicará una evolución, indica Martín: “Hay muchas tareas, mecánicas o repetitivas, que se pueden automatizar y eso provocará la transformación de muchos puestos de trabajo”.

De este modo, sugiere que las personas se podrían centrar en tareas o áreas donde el valor humano marca la diferencia. “En un futuro, es probable que los robots puedan facilitar el trabajo diario, pero jamás podrán sustituir al trato y la calidez humana, factores imprescindibles en el sector turístico y hostelero”, declara.

Victoria Ramos, directora de Randstad Horeco, no aprecia grandes cambios en los puestos de trabajo que se agrupan en la división de hostelería que ella dirige. “De 2019 a 2022 mi trabajo no ha cambiado, la diferencia es que ahora cuesta más reclutar personal”.

Reconoce que uno de los principales cambios ha llegado de la mano de la reforma laboral, que ha afectado tanto al modo en que un hotel gestiona su plantilla como a la forma en que lo hace su compañía.

Respecto a las exigencias para incorporar determinados puestos, ante la escasez de candidatos disponibles, señala que se han relajado los requisitos, en especial los relativos a los años de experiencia.

Las empresas están abiertas a contratar perfiles que tengan unas habilidades mínimas, por ejemplo, para saber llevar una bandeja o relacionarse con el público y hablar algún idioma. Será la propia compañía quien se ocupe después de completar la formación.

Además, con el fin de fidelizar a los nuevos empleados, desde Randstad observan que se están mejorando las condiciones laborales, no tanto las salariales. Se utiliza más el contrato indefinido en determinados puestos, sin pasar por el periodo de ayudante y se intenta que no haya horarios partidos. ”Tratan de hacer más atractivo el trabajo porque los hoteles necesitan personal todos los días de la semana”.