Claves para un reposicionamiento de éxito... y no tiene por qué ser de lujo

Hugo Rovira ha subrayado en este sentido que “reposicionar no es sólo reformar, sino que tienes que repensar el hotel desde todos los enfoques: puntos de restauración, número de habitaciones, de salas de reuniones, cambios de segmentación, de channel mix, de clientes, etc.”.

Por ello, según ha explicado, “para que un reposicionamiento salga bien debes contar con un equipo multidisciplinar con visión de marca y categoría, porque hay que repensarlo todo -operaciones, revenue management, obras, alimentos y bebidas, etc.-para que sea consistente y funcione”.

En la parte inferior, donde no se ven los rótulos, de izq. a dcha, Hugo Rovira, de NH Hotel Group; y Víctor Martí, de GMA Corporate.

Con este objetivo, resulta fundamental “implicar al personal del hotel porque es quien lo conoce y así facilitas que se suban al carro. Para ello tienes que explicarles con claridad qué vas a hacer y convencerles, demostrándoles con hechos el éxito de una iniciativa similar en otro hotel, porque la gente se apunta a las historias de éxito. De este modo consigues una mejora en la satisfacción del empleado y en el clima laboral, lo que acaba revirtiendo en la demanda porque si tienes al empleado contento, al cliente también”.

En opinión de Hugo Rovira, “contar con el respaldo del equipo resulta clave, por lo que o consigues su compromiso o buscas a un nuevo líder y al equipo que le siga para llevar el hotel a otro nivel; mientras que al personal que no termine de verlo siempre puedes reubicarlo en otro establecimiento”

Y es que, como ha admitido José Luque, “en esa dificultad que entrañan los cambios radicales en reposicionamiento, que no son para todo el mundo, hay que asumir que parte del equipo se quedará atrás porque sigue anclado en otros conceptos y le resulta difícil afrontar cosas nuevas. Ocurrirá lo mismo entre los clientes, pero aparecerá un nuevo segmento que será aún mejor por su mayor poder adquisitivo”.

No en vano, como los efectos del reposicionamiento se alargarán al menos 10 o 15 años, Rovira ha recomendado “pensar en los clientes del futuro, en todos los perfiles que vas a ganar, no sólo en los que pierdes”.

En esta misma línea Víctor Martí ha reconocido que “cuando compramos activos miramos a medio y largo plazo qué atributos tienes para elegir marca de acuerdo a tu producto y tu cliente; saber qué quiere y hasta dónde se va a mover. Es el resultado de un mix de mercado, producto, marcas y operadores”.

Martí ha llamado la atención por “el abuso de la generación continua de marcas, de manera que algunas incluso acaban compitiendo entre ellas, mientras los inversores están pagando para el posicionamiento de esas marcas”; sugiriendo “no quemar a los inversores porque no nos conviene a nadie”

Desde GMA Corporate, su fundador pide “transparencia -sólo invertimos con operadores transparentes, y el que no quiera serlo tendrá difícil poder acceder al capital- y sostenibilidad, que empieza por la económica para disponer de recursos para todo lo demás. El reposicionamiento en sí mismo es por tanto sostenible y cumple con todos los criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza), porque compramos hoteles obsoletos bien posicionados y generamos más riqueza para sus trabajadores y para el destino, además de una mayor eficiencia energética”.

“Ante una financiación más cara y unos costes energéticos y laborales que no paran de subir, o eres capaz de visualizar la transformación del activo y su distribución para poder ser sostenible económicamente, o no podremos con nuestros competidores que no tienen esas restricciones, como Turquía o los países del norte de África e incluso de Asia. No nos queda otra opción, y además con alma sostenible”, según ha advertido Martí

Retos en reposicionamiento

La entrada de fondos e inversores institucionales, como ha destacado Martí, ha facilitado que tengamos “una planta hotelera en condiciones, con mejor relación calidad-precio y en algunos casos, servicio. Pero se nos plantean retos, porque no es sólo crear marcas y pedir a los inversores que adecúen esos activos a sus estándares, sino que también implica un reposicionamiento de marca, distribución, nivel de servicios y experiencia de cliente”.

El reto, según ha añadido, reside en “la gestión de los reposicionamientos entre inversores y operadores; en el smart Capex (inversión en activos productivos), ajustando las inversiones para que tengan realmente unos retornos y sea una fórmula de éxito para todos. En nuestras operaciones siempre vamos de la mano de los operadores, porque son los que mejor conocen las necesidades de los clientes y así nos aseguramos los mejores retornos”.

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Martí es más partidario de “reformas menos vistosas pero con retornos espectaculares, llegando hasta a duplicar el ADR (tarifa media diaria) en un hotel turoperado en Adeje que reposicionamos sin cambiar de categoría. Porque no todo tiene que ser convertido al lujo. Todos los inversores buscan mejorar su rentabilidad comprando hoteles obsoletos en sus instalaciones, pero también en su posicionamiento y distribución, lográndolo con cambios en su operación”.

Casos de éxito

Tras el éxito de su marca Amàre, dirigida a un nicho de sólo adultos y lifestyle, primero en el Caribe y luego implantada en Marbella e Ibiza, Fuerte Group Hotels está preparando una nueva, como ha revelado su director general, “Romance, tipo boho chic, también sólo adultos pero no tan lifestyle”. A ello se añade el reposicionamiento del hotel destino Fuerte Marbella, que pasa a 5 estrellas.

Martí ha citado el vehículo de inversión Victoria Hotels & Resorts, impulsado por Bankinter y Meliá, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo en Invertirán 125 millones de euros en el reposicionamiento de siete hoteles Meliá; y la transformación del Sol Beach House para convertirlo en el Villa Le Blanc, primer 5 estrellas lujo de Menorca (Así será el futuro: Meliá y Menorca, pioneros Net Zero en el Mediterráneo).

Por su parte Rovira ha citado cómo, tras la crisis financiera, NH “fue dotando de consistencia a nuestro portfolio construyendo sus marcas a base de reposicionamiento, tras analizar qué recorrido tenía cada uno de nuestros hoteles en base a su plaza, competencia, etc. Destinamos en su momento 250 millones de euros de fondos propios a esta estrategia, que resultó todo un éxito en incremento de ingresos, Ebitda (beneficio bruto de explotación), satisfacción del cliente, sostenibilidad, etc. Un buen ejemplo de ello ha sido el NH Collection Eurobuilding”.

Nuevo modelo y reposicionamiento de destinos

Luque ha concluido reclamando “un reposicionamiento también de los destinos, mostrando más sensibilidad con un PERTE para los más obsoletos como Torremolinos y mejorar así su posicionamiento”; mientras Rovira aboga por “salir de un modelo de turismo masivo, sobre todo en islas y ecosistemas más delicados, y apostar por la calidad aunque haya que sacrificar cantidad, para crear más riqueza y ser más sostenibles”.

Finalmente, Martí ha incidido en que “somos líderes mundiales en turismo -en inversión hotelera de capital internacional sólo nos supera el Reino Unido en Europa, porque se ha demostrado que capital y operadores tienen la fórmula mágica-. Pero tenemos una capacidad de autodestrucción tremenda y no sabemos vendernos. A pesar de que, gracias a su transversalidad, el sector ha vuelto a actuar como palanca de recuperación de este país”