Cadenas medianas ponen en valor sus ventajas competitivas frente a grandes

José María Rossell, vicepresidente y consejero delegado de Senator Hotels & Resorts, ha subrayado como elemento diferencial frente a los grandes grupos “un trato más directo entre inversor y propiedad”; a lo que Bernat Vicens, CEO de Fergus Group, ha añadido, además de esa “facilidad de acceso a la cúpula directiva, mayor flexibilidad para adaptarnos a la situación concreta de cada activo, lo que más de una vez ha inclinado la balanza a nuestro favor para quedarnos con el contrato”.

Juan Antonio Gutiérrez, consejero delegado de Mazabi Gestión de Patrimonios, ha valorado la flexibilidad que ofrecen las medianas y pequeñas cadenas a la hora de negociar la gestión de un activo, y su experiencia porque “nosotros no sabemos, ni queremos saber de hoteles; es como si teniendo a Fernando Alonso nos quisiéramos meter a conducir un Fórmula 1”

Lo cierto es que los avances en tecnología en los últimos años han dado acceso a estas cadenas a un mix de herramientas para mejorar su gestión y comercialización, claves para ofrecer índices de rentabilidad similares a las grandes. A ello además se suma, como ha destacado Rossell, el hecho de que “un operador local te aporta mucho más en determinados destinos que no son prime, pero que conocen mucho mejor apoyándose también en esas herramientas, por lo que el potencial es mucho mayor que hace 10 o 15 años”.

De izq. a dcha en la parte inferior de la imagen, José María Rossell, vicepresidente y consejero delegado de Senator Hotels & Resorts; y Bernat Vicens, CEO de Fergus Group.

Y es que, según ha señalado Vicens, “los pequeños y medianos tenemos un mayor conocimiento del mercado en aspectos muy concretos, lo que nos está facilitando ser cada vez más relevantes en el vacacional español, dándonos acceso así a los socios adecuados”.

“Para cadenas como Fergus un solo hotel es muy relevante; perderlo nos supone un drama, por lo que tengo la sensación de que nos jugamos las habichuelas de manera mucho más fuerte, y eso lo valoran los inversores”, en palabras de Bernat Vicens

Planes de expansión para 2023

Tanto Fergus como Senator coinciden en carecer de una hoja de ruta predefinida para su expansión que marque número de activos y plazos, dado que según ha reconocido Vicens, “creces no cuando quieres sino cuando puedes, pero apostando siempre por hacer lo que tenga más sentido. Y eso que la expansión ha sido una constante para nosotros en nuestros 10 años de actividad. Prueba de ello es que contamos con más de 20 hoteles”.

El crecimiento vendrá este año, en el caso de Fergus Group, de la mano de su marca Tent Hotels, en un segmento en el que “hay menos competencia que en el 4-5 estrellas vacacional, donde hay más presión y más operadores”; y con la línea de afiliados para la gestión de marca, un campo en el que vamos a ver muchas novedades porque las cadenas españolas somos operadores excelentes”.

En el caso de Senator, como ha detallado su vicepresidente y consejero delegado, “en España estamos abiertos a cualquier oportunidad que se nos presente, de manera muy activa y permanentemente viendo opciones. Para nosotros es primordial seguir incrementando nuestra oferta en el país para que la empresa continúe creciendo, y tenemos recursos para ello”.

Aunque también ha admitido que “sigue siendo complicado crecer en el segmento de 4-5 estrellas, tanto urbano como vacacional, porque se mantienen las diferencias entre los precios de compra y venta, y en esas condiciones las operaciones no son rentables. Y en las pocas oportunidades que salen hay mucha competencia de operadores, lo que complica alcanzar un acuerdo”.

¿Expansión internacional?

Ambas cadenas coinciden también en mostrarse reticentes a la hora de emprender su expansión internacional. En Fergus se plantean “qué aportamos, porque no creemos que sea muy distinto de lo que ya se está haciendo en el Caribe o en Turquía, por ejemplo, donde hay operadores muy buenos que tienen mejor conocimiento del mercado y mejores operaciones allí”.

Por ello apuestan por “el mercado español, donde gestionamos muy bien. Aún somos jóvenes y no tenemos el volumen necesario como operador para te salga a cuenta salir. El camino a recorrer, con mucha cautela, nos lleva al Caribe y al Mediterráneo oriental, pero a corto plazo está descartado”.

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Para Rossell el reto reside en que “vienes de un mercado que conoces, donde te mueves bien, a otro distinto porque, aunque somos mejores gestores que las cadenas estadounidenses, son ellas las que tienen el conocimiento del mercado para captar ventas y las posibilidades de atraer a la demanda”.

En su opinión la expansión en destinos como el Caribe “es complicada porque necesitas volumen o coger varios en la misma zona, porque si no el coste no te merece la pena. Además, o vas con inversión propia o es complicado que te den cualquier hotel frente a las cadenas estadounidenses, que allí tienen más relevancia. Pero en Europa no necesitas ese volumen, especialmente en hotelería urbana en los países más próximos como Portugal, Andorra, Francia e Italia, donde hay opciones”.