Innovación: cómo y en qué están trabajando en Palladium, Artiem y Vivood

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Palladium Hotel Group

En Palladium Hotel Group definen la innovación, según ha detallado su director de Operaciones, Raúl Benito, como “la capa superior que protege el éxito de las empresas, y debe basarse en pilares robustos, las cinco P del éxito: beneficios, personas, productos, procesos y planeta. Tienen que ser muy sólidas para poder evolucionar e innovar, porque si no la gente no lo va a entender”. En Palladium trabajan en este ámbito con “planes quinquenales que luego tenemos que revisar cada tres años; Planes de Innovación incluidos en el Plan Estratégico”.

“Cada año fijamos el objetivo de innovación en cada una de las P; en este caso, en tecnología aplicada a procesos, con el objetivo de ver el futuro. Por ello estamos obsesionados con los forecasts basados en un algoritmo predictivo que nos permite anticiparnos cinco meses con un ajuste del 95%. Le estamos destinando un gran presupuesto pero también traerá un gran retorno”, como ha reconocido Raúl Benito

El directivo se ha mostrado asimismo partidario de “contratar a gente de fuera del sector, por ejemplo a la hora de abrir un hotel, el 50% de su comité directivo es de la casa, pero el otro 50% debe venir con los ojos limpios”.

De izq. a dcha, el moderador, Salvador Ferri, cofundador y socio director de We Tangible; Daniel Mayo, fundador y CEO de Vivood Landscape Hotel; Jjosé Guillermo Díaz Montañés, CEO de Artiem Hotels; y Raúl Benito, director de Operaciones de Palladium Hotel Group. Fuente: Hosteltur.

También está “obsesionado con la escalabilidad de los proyectos. Más de un millón de clientes únicos, 20.000 colaboradores y el ADN de los directivos retroalimentan el ecosistema propio de innovación”. Un ecosistema que se estructura en torno a “un Comité de Innovación, un círculo multifuncional donde están representadas todas las áreas y todos los niveles, responsable de captar las ideas de clientes y colaboradores, analizar su viabilidad y su despliegue a cargo de un embajador, sin olvidarse de medir el retorno”.

“La generación espontánea de la innovación sólo se ve favorecida con una política de libre opinión que bendice el fallo y la escalabilidad. Yo siempre digo que de cada 10 ideas, una sale y de las otras nueve nos tenemos que reír. Porque me encanta rodearme de gente creativa, y nunca puedes coartar esa creatividad poniéndole mala cara”, según ha destacado Raúl Benito

Para el director de Operaciones de Palladium, la clave reside en “obtener un retorno ajustado a la inversión y ser muy ágiles, porque la innovación es un elemento vivo, no le puedes poner límites, ni presupuestarios ni de ningún tipo. Eso sí, debe generar valor al cliente, al colaborador o a la compañía, o traducirse en menores gastos o mayores ingresos. Pero tampoco es necesario que sea un proyecto de millones de dólares”. Y ha puesto un ejemplo clarificador de un proyecto pequeño propuesto por una camarera de pisos: cambiar las toallas pequeñas blancas de las que nunca salían bien las manchas de maquillaje, por unas negras que siempre vuelven perfectas de lavandería.

Artiem Hotels

En Artiem Hotels ven la innovación, como ha explicado su CEO, José Guillermo Diaz Montañés, como “un cambio basado en el conocimiento que genera valor y que cumple con un propósito: inspirar para ser felices. A nivel organización, que las personas puedan crecer profesional y personalmente; que los clientes puedan vivir relaciones profundas, emociones y realizar actividades con significado. Todo ello impregna nuestros procesos; esa búsqueda de la felicidad es lo que nos hace mover para cambiar, qué hace falta para lograr esos propósitos. Primero las personas, los clientes y luego la consecución económica”.

Con este propósito, según ha indicado, “nos fijamos en cómo otros sectores resuelven problemas, pero también captamos ideas de arriba o de abajo y las soluciones surgen en ambos sentidos. En 2019 celebramos una cumbre en la que participamos 82 personas de distintos niveles de la compañía pero con igualdad de voz, con el fin de establecer una metodología para sacar a la luz todo lo bueno que teníamos. Allí se definieron ocho áreas de oportunidad y diferentes líneas de trabajo, marcando unos planes de acción con impacto positivo”.

Para potenciar esta estrategia de innovación han puesto en marcha “mecanismos para captar ideas desde abajo, por ejemplo a través de un código QR; soluciones que llegan a las personas responsables para que las analicen y, llegado el caso, las implanten. También estamos trabajando en implementar la metodología LEAN, porque eliminar con automatización todo lo que no aporta valor impacta directamente en la felicidad de las personas”.

Esa transformación sin embargo implica, como ha admitido Díaz Montañés, “un cambio de mentalidad, salir de la zona de confort. Pero la gente no quiere que la cambien, sino que tiene que cambiar ella y eso es lo difícil, aunque estamos en ello porque es una palanca más para conseguir nuestro propósito. Queremos que nuestro cliente interno sea feliz y viva también experiencias memorables, para lo que ya hace dos años empezamos a romper la estructura tradicional de una empresa hotelera para convertirla en una mucho más autogestionada, eliminando jefes y dotando de más autonomía a las personas, porque es lo que buscan las nuevas generaciones”.

Labor que asimismo han llevado a cabo con sus proveedores, “analizando cómo podemos trabajar con ellos para crear valor para ambas partes. Y para ello los hemos convertido en partners, integrándolos en la cadena de valor de nuestros procesos, y ya lo estamos implantando en proyectos piloto”.

“No tenemos un plan predeterminado de innovación, sino que nos planteamos los retos a conseguir y qué tecnologías necesitamos para ello. También observamos a los mejores para comprobar el recorrido de mejora que tenemos, por ejemplo como empresa BCorp, para trasladar sus iniciativas al día a día y avanzar entre todos. Que las pequeñas cosas se muevan es una palanca muy importante porque genera una dinámica muy potente”, según ha concluido Díaz Montañés

Vivood Landscape Hotel

Para Daniel Mayo, fundador y CEO de Vivood Landscape Hotel, “la innovación es parte de nuestro ADN, de la cultura de la empresa y la forma que tenemos de afrontar los problemas. Cuando proyectamos el hotel necesitábamos un modelo de gestión capaz de hacer rentable un establecimiento de lujo de 35 habitaciones, para lo que tuvimos que replantearnos los procesos de gestión hotelera desde un punto de vista innovador”.

El objetivo era, como ha añadido, “maximizar la rentabilidad y crear un clima retador para atraer a los trabajadores más válidos, ávidos de desafíos constantes. Es la clave para retener el talento: la innovación continua. Los trabajadores más válidos son los que más ganas tienen de desarrollarse profesionalmente, para lo que les aportamos esos retos con tal de que se sientan realizados. Porque si yo me acomodo empezaré a generar gente acomodada a mi alrededor, y la innovación es un monstruo insaciable al que hay que alimentar”.

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De hecho en Vivood aprovechan la temporada baja, de octubre a mayo, para “abrir la ventana de innovación con los proyectos de invierno para promover el intraemprendimiento. Nos reunimos con cada departamento y consensuamos las iniciativas, que deben tener un retorno para el cliente y beneficios para la empresa. Realizamos pequeños sprints de un mes, con proyectos de innovación medibles y alcanzables para que se puedan implementar antes de mayo, a cargo de una persona, que no tiene por qué ser jefe del departamento, y otras tres que se eligen para fomentar la implicación de la gente”.

Hace un par de años, en plena pandemia, según ha reconocido su fundador y CEO, “tuvimos una oportunidad muy importante para hacer proyectos más innovadores, uno de los cuales lo propuso una de nuestras camareras de pisos: lograr que cada cliente se sintiera como si fuera el único del hotel”.

Para ello “pusimos en marcha una iniciativa de digitalización para recoger en unos dashboard información en tiempo real de todos los clientes, que fuera accesible a todos los trabajadores y desde todos los dispositivos. Para implementar la innovación es necesario cambiar la mentalidad de la gente; en este caso hubo que formarla para introducir y extraer toda esa información. La digitalización, en suma, como fuente de felicidad del cliente, que nos ha permitido pasar de una valoración media anual del 9,25 al 9,45”. (Más información en VIVOOD Hotel digitaliza la felicidad de los huéspedes, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo).