Tácticas de distribución que funcionan: modelo dinámico e imitar a Booking

Jordi de las Moras ha desvelado cómo se gestó el cambio de estrategia en Garden Hotels con su apuesta por el canal directo, que no implica desatender a los demás, sino lograr un equilibrio entre todos. En este sentido ha reconocido que “hasta que no pasa algo negativo no te das cuenta que tienes que cambiar tu estrategia, aunque en nuestro caso lo decidimos en 2018-19, pero no fue hasta 2022 cuando acometimos este cambio estratégico, que es difícil y no puedes llevarlo a cabo de hoy para mañana”.

El primer paso, según ha enumerado, es “tener a los equipos motivados y comprometidos con esa filosofía y con un pricing acorde”. Y se pusieron manos a la obra con la ayuda de Mirai: en cuatro meses desarrollaron nueva web, nuevo call center, un nuevo CRM más potente -“porque tienes que comunicarte con tu cliente antes, durante y después de su viaje”- y nuevo programa de fidelización.

De izq. a dcha, Javier Delgado, de Mirai; Jordi de las Moras, de Garden Hotels; Guillermo Albizuri, de Google; y Pablo Sánchez, de Mirai Consulting. Fuente: Hosteltur.

A ello se suma, como ha añadido, “fortalecer la relación con tus partners, pero cambiando el modelo de tarifas FIT, que sólo puedes bajar si las cosas van mal pero no subir si van bien, por un modelo dinámico con muchos socios que te permita también subir, reforzándolo con tecnología. Pero hay que ir poco a poco con este nuevo modelo, de momento vamos ajustando inventarios para equilibrar canales y trasladarlo así a la cuenta de resultados y ser más fuertes”.

“Tener al equipo concienciado representa el 100% para tener éxito, pero la inversión en tecnología es un 200% necesaria, y debes ajustar el presupuesto porque es limitado”, como ha constatado Jordi de las Moras

Presupuesto

Ante la recomendación de Javier Delgado y Pablo Sánchez de no cerrar campañas cuando se termina el presupuesto de marketing, con la consecuente “caída en picado de las ventas, que se recuperan cuando se vuelve a abrir”, mientras se mantienen abiertas las comisiones a las OTA, De las Moras ha expuesto su estrategia: “En Garden Hotels tenemos un presupuesto de marketing cerrado para ciertas acciones específicas a corto plazo, pero abierto para acciones dinámicas a través de cuatro canales: turoperadores, OTA, dinámico -que es muy importante- y directo. Tengo inventario y demanda, así que subo el precio, pero hasta un punto, no es infinito”.

“El año pasado, como la temporada venía muy fuerte, y con el fin de cumplir con el presupuesto del modelo dinámico, bloqueamos en el PMS con antelación las habitaciones que teníamos previsto vender por el canal directo, como si fuera un cupo de un turoperador, para tener así inventario para la venta directa, con un release y unas normas de juego determinadas. De esta forma te aseguras de tener inventario para este canal, después del esfuerzo que has hecho de inversión en la nueva web, CRM, tecnología, etc. Pero tienes que estar comprometido con esta estrategia, tú y tus equipos”, según Jordi de las Moras

En esta misma línea Guillermo Albizuri ha incidido en que “reservar inventario para el canal directo es difícil por la incertidumbre, pero luego el retorno es mucho mayor. Por tanto, desde el punto de vista del negocio es muy provechoso y con la tecnología se puede predecir bastante lo que vas a vender”. Albizuri aboga así por “presupuestos basados en eficiencias y no en cantidades determinadas. La clave está en si esos presupuestos se consideran como gasto de marketing o coste de ventas”.

Pablo Sánchez ha recomendado a los hoteleros “aprender de lo que hace Booking.com, imitarle a su escala, como escaparate y como vía para ir progresando con un mix adecuado y con el desarrollo de la venta directa para ser más sostenibles de cara al futuro”

“No hemos hecho nada que no hubieran hecho otros antes”

Por su parte De las Moras también ha aconsejado a los que aún no han llegado, en palabras de Delgado, “a ese nivel de entendimiento de la importancia del canal directo”, “que se atrevan a hacerlo; nosotros no hemos hecho nada que no hubieran hecho otros antes, y con resultados positivos. Hay que buscar el equilibrio; aquí no hay buenos ni malos y no se limita a dejar de trabajar con un partner, sino que hay que diversificar la distribución para que sea más sana ante cualquier problema que pueda venir”.

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Para ello, has de contar con “personas cualificadas en los equipos y con ese poder de decisión, tecnología y paciencia para trabajar a medio y largo plazo, de forma sostenible y con crecimiento orgánico; y rodearte de partners que te acompañen en ese camino”.

Javier Delgado apuesta por “el análisis y la tecnología como elementos fundamentales para asegurar la sostenibilidad económica del hotel, que aporten conocimiento y servicio que vaya directamente a su GOP (beneficio bruto operativo), porque el inventario es suyo y no del intermediario”