Hoteles lifestyle de lujo: estrategias innovadoras en gestión de talento

Friedich von Schönburg apuesta en este sentido por “empoderar a nuestros asociados para que puedan hacer lo que más nos gusta hacer, con pasión, con libertad, para estar pendientes de los pequeños detalles, que son los que tocan emocionalmente al cliente. Para ello debes contar con un equipo que ponga en práctica esas experiencias wow, además de poner en valor con productos locales el destino donde estamos ubicados, de manera que todo lo que vea y toque el cliente le relacione con el lugar donde se encuentra, percibiendo cosas diferentes dependiendo de donde esté”.

De izq. a dcha, el moderador, Toni Mascaró, CEO de eMascaró; Friedich von Schönburg, director del Rosewood Villa Magna; Jordi Caralt, director de Hidden Away Hotels; Alejandro Bernabé, director del Four Seasons Hotel Madrid; y Nayra González, directora del Bless Madrid. Fuente: Hosteltur.

Los participantes en la mesa han dado a conocer sus recetas para fidelizar a sus colaboradores y así conservarlos, teniendo en cuenta que, como ha incidido Toni Mascaró, “la marca cuenta como factor de atracción”, de lo que se benefician estas cadenas de lujo. Así, Jordi Caralt ha asegurado que “los sueldos ya han subido, también por la entrada de grandes hoteleras internacionales de alta gama en Madrid, pero para fidelizarlos es necesario mejorar su calidad de trabajo, hacerles muy partícipes de la operativa en el día a día del hotel y formar, formar y formar”.

En hoteles de lujo como el Four Seasons Madrid “no tenemos problemas para atraer talento porque hay mucha gente joven con muchas ganas de trabajar. Entre nuestro personal hay 41 nacionalidades, algo que antes no pasaba y que refleja cómo hay mucha gente de fuera que quiere trabajar en Madrid. También es cierto que hay algunos puestos que son más difíciles de cubrir, pero estamos haciendo las cosas bien”, según su director general, Alejandro Bernabé

En el Rosewood Villa Magna abogan por ofrecerles “un mejor equilibrio entre el trabajo y calidad de vida. Adaptarnos para ello con horarios más flexibles para que compaginen mejor su vida laboral y personal es un gran reto para la operativa del día a día, pero así atraemos a ese talento que busca más flexibilidad. Para retenerlo le hacemos partícipe de la toma de decisiones, formándole e inspirándole lo bonita que es nuestra industria”.

Por su parte en el Bless Madrid, como ha detallado su directora, “trabajamos con el concepto de familia, además de que el Departamento de Cultura y Equipo crea momentos wow para sorprender a los colaboradores. Porque tras la pandemia ya no es sólo una cuestión de salario, sino que el personal tiene que estar a gusto, sentirse cómodo en su espacio de trabajo. Es primordial. Porque además éste es un trabajo muy sacrificado pero es pasional, por lo que debemos inspirar en nuestra gente ese sentimiento de pertenencia, alinear los valores de la marca y de las personas para que trabajar con nosotros forme parte de su apuesta personal, que haga lo que le gusta y se sienta en familia”.

Nuevo liderazgo centrado en las personas

Y es que el liderazgo, según ha destacado Nayra González, “ha cambiado mucho. Antes estaba más centrado en gestión y rentabilidad, y ahora obviamente tenemos que seguir siendo rentables, pero hay que hacer partícipe al equipo, escucharle, preocuparse por él, estar en el día a día a su lado ejerciendo de coucher y psicólogo a la vez, poniéndolo en valor y reforzándolo. Esa unión con el equipo lo ejemplifica nuestro concepto de familia, además de ofrecer posibilidades de promoción en otros hoteles de la cadena. Todo ello hace que te sigan y apuesten por ti, pero hay que saber escuchar y tener paciencia”.

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En ello ha coincidido con Schönburg, quien ha subrayado “la importancia del líder en apoyar, inspirar y escuchar al equipo. Antes el director era el rey, pero ha cambiado mucho porque si continúas en ese papel tu gente no te sigue. Tienes que estar a su lado en la operativa viendo cómo trabajan, hablando con ellos en los diferentes niveles y departamentos, demostrándoles que estás ahí para mejorar su día a día. Se requiere un trabajo más directo con el equipo y con todos los jefes de departamento; si no es una mala señal”.

Caralt ha señalado asimismo “la necesidad de mucha comunicación, pero mucha transparencia también, si son grandes plantillas a través de los jefes de departamento, para mantener una comunicación diaria y transparente”