Javier Coll, Hyatt: "El capital institucional provee y dinamiza el mercado"

¿Cómo se define la estrategia de expansión de Inclusive Collection?

Para que el negocio funcione, los destinos tienen que tener unos mínimos de tamaño, de calidad y de afluencia de turistas. Nosotros vemos el potencial del destino para crecer y luego filtramos. Estamos creciendo en ciudades y en la costa. En el sur de España vemos que hay destinos en los que uno puede construir o puede cambiar la marca, pero luego hay otros que, por mucho dinero que uno le ponga, tienen limitaciones físicas o moratorias. Eso limita las marcas que puedes usar, por el tipo de activo y el tamaño de las habitaciones.

¿Qué planes hay para Europa?

Estamos en España, Grecia, Bulgaria y Portugal. Nuestra intención es seguir creciendo en estos países, dado que ya tenemos estructura y organización en cuanto a recursos, pero también expandirnos a Italia, Turquía, Croacia. Tenemos mucho rango de crecimiento en Europa. Y si hablamos de EMEA, miramos el norte de África y Oriente Medio. Estamos trabajando activamente en cerrar acuerdos y vemos oportunidades en Asia-Pacífico, en destinos como Bali o Phuket.

La expansión en Europa llega de la mano del cambio generacional en las empresas, pero también apuestan por el crecimiento inorgánico.

Hyatt cerró varias operaciones en los últimos años: un acuerdo con Linder, un acuerdo con Mr. & Mrs. Smith y tenemos acuerdos con familias aquí en España. Siempre estamos activamente analizando dos o tres operaciones de adquisición de compañías gestoras, que crearon su propia marca y tienen un número de hoteles atractivo. Es una de nuestras estrategias de crecimiento. Hemos puesto más recursos y dedicado un equipo especial para transacciones inorgánicas. Es importante, sobre todo en Europa, porque hay más portafolios de hoteles que en América, donde el mercado está menos atomizado.

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El objetivo es mantener la posición de liderazgo en todo incluido, ganada tras la compra de Apple Leisure Group.

Ya somos la cadena de all inclusive más grande del mundo, con unos 110 hoteles en 40 países, pero nuestra intención es tener presencia global. La idea es consolidar esa posición y seguir. No es por ser los más grandes, sino que es un tema de escala, porque hace que las operaciones sean mucho más eficientes y nos hace más rentables. Nuestra idea es ofrecer productos en cualquier destino que nuestros clientes busquen. Nuestro plan es coger la fórmula que nos ha funcionado en el Caribe y expandirla en otros lugares. Afortunadamente hay oportunidades.

Javier Coll, Group President de Hyatt Hotels Inclusive Collection. Fuente: Hyatt.

La fórmula de replicar el modelo que funcionó en el Caribe también la vemos entre las cadenas españolas, que cada vez tienen más presencia en destinos exóticos. ¿A qué se debe?

La parte del beneficio, de Ebitda, que viene o venía de América era enorme. Muy rápido sobrepasó la parte que generaban en España, porque el país tiene limitaciones físicas para crecer, pero también limitaciones como el coste laboral o la competencia. Cuando entraron en América había una demanda muy fuerte, costes bajos, incluido el laboral, y los beneficios eran superiores a lo que podían encontrar en España. Entonces, crecieron muy rápido en esas zonas y el porcentaje de beneficio se convirtió en algo muy importante. Las cadenas necesitan expandirse para seguir aumentando ese Ebitda.

¿Cuáles son las opciones? América, en las que todos están, y mercados relativamente parecidos a lo que era el Caribe hace 30 o 40 años. Toda la parte de Asia-Pacífico no está retrasada, pero no está al mismo nivel de avance en el negocio del leisure y del all inclusive, y los costes pueden ser favorables. Es un tema doble, de crecimiento y de rentabilidad. Esa es la razón por la cual todos estamos viendo esos destinos

La aportación de los fondos al sector hotelero

¿A qué responde el interés de los fondos por los hoteles vacacionales?

Si el sector no fuera rentable, ninguno se habría metido, porque los análisis son exhaustivos a la hora de invertir. Esto empezó hace pocos años. Los fondos no estaban interesados en el leisure e invertían en cadenas de ciudad. Alúa Hotels & Resorts fue uno de los precursores de trabajar con fondos y ese fue el principal atractivo que vimos a la hora de analizar su adquisición (por parte de Apple Leisure Group a finales de 2018). Tenían ese segmento de propietario, era un know how muy interesante en Europa y nos sirvió de plataforma para crecer aquí. Los propietarios institucionales se dieron cuenta de que, después de haber pasado por todas las crisis, el ocio salió muy bien parado. Por lo tanto, vieron esto como una forma de diversificar sus portafolios y de reducir el riesgo.

¿Qué implica la presencia de fondos de inversión en el mercado hotelero?

Es importantísimo que ese capital institucional esté presente en este negocio, porque provee, es una fuente de financiación y crecimiento para las cadenas. Esto genera una transformación, hace que el mercado sea más dinámico porque tienes más competencia. Y la competencia genera innovación. Es bueno para todos

Fondos y cadenas internacionales suelen ir de la mano, por eso no es casual que las grandes hoteleras estén volcándose en el vacacional. La compra de ALG por parte de Hyatt fue un puntapié.

La mayoría de estas cadenas son urbanas. El ADN de Hyatt es urbano y la adquisición de Apple Leisure Group fue una apuesta impresionante por el ocio y por la diversificación. La fórmula mixta es una parte crucial de la estrategia de la compañía. Se dieron cuenta de que el todo incluido es muy rentable, que tiene una demanda fuertísima y que es una forma de ofrecerle diversidad a los clientes frecuentes. Nos vamos autoalimentando, porque quienes viajan por trabajo a hoteles urbanos durante todo el año, pueden gastar sus puntos del programa de lealtad en el segmento del todo incluido. Se está demostrando la complementariedad.

El hotel Zoëtry Mallorca es un 5 estrellas que se encuentra en una casa del S. XIV. Fuente: Hyatt.

El mercado de lujo en España

Hyatt, e Inclusive Collection en particular, se caracteriza por tener marcas hoteleras de lujo, ¿cómo está viendo el segmento en España?

En España el lujo ha tenido unos porcentajes de crecimiento muy importantes, porque cuando los sectores son pequeños y crecen, porcentualmente se nota. Sigue habiendo mucho interés porque los costes son relativamente parecidos en un hotel de 4 o de 5 estrellas, pero las tarifas son mucho mayores, lo cual te permite rentabilidades más altas. Eso lo han entendido muchas cadenas y el turismo de lujo se ha empezado a empujar.

Los costes son parecidos, pero la estrategia de comercialización cambia

El periodo de despegue del hotel cuando lo conviertes en 5 estrellas es más largo de lo que sería en un 4 o un 3, porque necesitas consolidar el producto y darlo a conocer. La comercialización no es igual: en los de 5 estrellas hay negocio de turoperadores, pero tienes que empujar el directo y tocar puertas de agencias más especializadas. Eso hace que nuestro volumen grande vaya a estar en 4 estrellas, porque vamos a encontrar más hoteles y son más fáciles de comercializar.

Sin embargo, España se está convirtiendo en un referente mundial en el segmento, lo cual a nosotros nos va perfecto porque crecimos con marcas de lujo, pero el mercado es lo que es y muchas veces ni siquiera poniéndoles todo el dinero del mundo en CAPEX, puedes convertir los hoteles, porque no tienen los huesos de 5 estrellas

Distinto es lo que ocurre en destinos donde hay más construcción.

Cada destino tiene sus particularidades en cuanto al lujo. Hay destinos que tienen un número de hoteles más convertibles en lujo y otros que tienen menos. Hay mercados que están ya completamente construidos, hay moratorias y tienes que convertir lo que hay. Tenemos planes en Oriente Medio, en países que quieren desarrollar zonas y convertirse en destinos turísticos importantes. Allí veremos más oportunidades de 5 estrellas y hoteles construidos desde cero, diseñados por nosotros y en el que acabas con un producto ideal para el cliente de lujo. Eso ha sido parte del éxito que tuvimos en América. En Europa eso es más difícil, simplemente porque no hay el mismo terreno ni el mismo acceso a ese tipo de producto.

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