Canarian Hospitality: 2024 es el año de la verdad

¿Cómo está funcionando el reposicionamiento de activos, ya que estáis muy enfocados en ello?

Todavía no tenemos ningún hotel totalmente reposicionado. En nuestros planes de negocio, al reposicionamiento de un producto le damos tres años de recorrido: el primero, que es muy irregular, sobre todo como en nuestro caso que creamos marcas nuevas y hay que testarlas; el segundo tiene que servir para lanzarlo, y el tercer año debes estabilizarlo; como un avión, tienes que estar a la altura de vuelo y a velocidad de crucero. Nuestro hotel más antiguo ha cumplido dos años, y los demás han cerrado su primer ejercicio. Y el último que hemos abierto ha concluido su primer mes, o sea que todavía estamos en rampa de salida. Aún así, primeras conclusiones: el Mynd Adeje, el primero que abrimos, ha cerrado 2023 con una ocupación media del 76% y un margen de explotación sobre los ingresos del 29%. Pero creemos que todavía le queda recorrido de mejora elevando la ocupación algún punto arriba y optimizando un poco el ingreso, sobre todo en ciertos meses valle de la temporada que son más difíciles de asentarlo. Aunque gracias a la reputación del hotel, las valoraciones de los huéspedes, que son muy buenas, es ahora cuando empiezan a generarte ese valor añadido que te aporta el proceso de reposicionamiento, con lo cual el año de la verdad es 2024.

¿Cómo se presenta entonces este año?

En los hoteles que están en su primer año, la primera parte del ejercicio ha sido muy dura, porque abrimos en diciembre los dos de Lanzarote y era un trabajo desde cero: había que empezar con nuevas marcas, en algunos casos con plantilla totalmente nueva y sin haber trabajado previamente en equipo. Los primeros seis meses fueron muy complejos, pero los segundos han sido excepcionalmente buenos. Con lo cual hemos superado ligeramente el plan de negocio de uno de los hoteles, y en el otro nos hemos quedado levemente por debajo. De modo que el balance de ese primer año ha sido muy bueno, con muy buena valoración del huésped, lo que demuestra que la propuesta de valor funciona. El cliente está muy satisfecho y ahora confiamos en que este segundo año confirme esa tendencia y nos permita llevar a ambos hoteles a unos niveles de rendimiento óptimos y estabilizarlos el tercero. Estamos muy satisfechos e ilusionados, porque ya percibes que hay un cierto reconocimiento de marca en los comentarios de los clientes en redes sociales, portales de opinión, OTA, etc. Estamos muy orgullosos de que nuestros hoteles tengan índices de valoración en el primer o segundo puesto de nuestro set competitivo.

Su siguiente proyecto será un complejo de 110 suites de 5 estrellas en Playa Blanca (Lanzarote), de nueva planta y con marca internacional., como ha detallado Francisco Fernández. Fuente: Canarian Hospitality.

¿Qué destacáis de lo que os transmiten esos comentarios de clientes?

Cuando analizas esas valoraciones ves que reflejan muy claramente que el huésped está percibiendo muy bien lo que pretendíamos que fuesen valores diferenciadores de nuestra propuesta, como el producto de alimentos y bebidas, la flexibilidad en el modelo operativo, el compromiso con la sostenibilidad, entre otros. Eso nos da tremenda alegría y confianza en que el camino es éste; el resto ya corre de nuestra cuenta -optimizar, ajustar costes, mejorar precios-, pero el camino es ése. Somos todavía muy pequeños pero, como hemos constatado en la pasada edición de Fitur, en Canarias empezamos a generar mucho interés en la industria. Y a diferencia de lo que nos ha pasado hasta ahora, que hemos ido buscando oportunidades, ahora nos están empezando a llegar propuestas de propietarios de activos que quieren trabajar con nosotros. Con lo cual esa reputación de marca a nivel regional empieza a ser un activo para nosotros, aunque en el ámbito nacional todavía seamos muy pequeños.

¿Os planteáis dar el salto a la Península en algún momento?

Nos planteamos dar el salto más allá de Canarias, todavía no sabemos dónde porque no tenemos tan claro si a la Península, a la cuenca mediterránea o más vertiente atlántica. Cuando arrancamos la compañía en 2021 acordamos con los accionistas un plan estratégico a cinco años. En ese horizonte de 2026 nuestro foco es Canarias, consolidar las marcas, posicionarnos en las cuatro islas principales, y a partir de ahí, reflexionar hacia dónde vamos, en función también del aprendizaje de ese lustro. Este año queremos empezar a reflexionar sobre qué vamos a hacer a partir del 26, porque también hay que hacerlo con cierto tiempo. Del Mediterráneo nos encantan muchas cosas, pero nos preocupan muchas también. Entonces hay que pensar bien el siguiente paso porque para salir a un nuevo territorio necesitas cierta escala, cierto tamaño, cierta seguridad de que puedes asentarte bien en él.

En cuanto a la estrategia de diversificación de marcas, ¿en qué punto os encontráis?

Ya hemos completado el proyecto de marcas. La decisión en su momento fue crear nuestros propios conceptos para los segmentos de 3 estrellas -Sholeo Lodges- y de 4 -Mynd-. Sholeo tendrá dos derivadas: Lodges, cuyo primer establecimiento ha sido el de Los Gigantes (Canarian Hospitality abre el Sholeo Lodges Los Gigantes, como publicó HOSTELTUR noticias de turismo), aunque no le llamamos hotel sino lodge, pero dispone de servicio de comida y bebida y tienda, entre otros; y una segunda derivada, Flats, que arrancamos en abril con el Sholeo Lodges Santa Catalina Flats (La marca Sholeo Lodges crece con una apertura en Las Palmas), en formato sólo apartamentos y sin servicios adicionales. Ése es nuestro portfolio de marcas y no lo vamos a desarrollar más.

¿Y para el segmento premium?

Desde el principio teníamos claro que no íbamos a desarrollar una marca propia para las oportunidades que nos llegasen de ese segmento porque es muy costoso, la inversión es mayor de lo que podríamos asumir y hay demasiados grandes -y buenos- jugadores en ese campo. Por ello decidimos que, cuando tuviéramos oportunidades de ese tipo, nos aliaríamos con una marca internacional para operar bajo franquicia, que es lo que hicimos con Radisson Lanzarote (Radisson Hotel Group debuta en Lanzarote con un Radisson Blu), del cual estamos tremendamente satisfechos porque está dando mejores resultados de lo previsto. En este segmento la estrategia es seguir en esa misma línea, de la mano de marcas internacionales. Ahora mismo tenemos tres proyectos encima de la mesa que verán la luz en 2024-25: uno seguro, otro que se materializará al 95% y un tercero que está al 50%. El que seguro que saldrá adelante ya tiene las licencias concedidas, es de nueva planta con inversores canarios y se desarrollará en primera línea en Playa Blanca, también en Lanzarote. Será un complejo boutique de 110 suites de 5 estrellas, cuya marca estamos negociando con varios actores internacionales.

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