Canarian Hospitality: cómo afronta los retos del sector una cadena joven

¿Cómo intentáis solventar el problema de atracción y retención de talento que afecta a todas las cadenas en general? Porque además en Canarias, según comentan otros hoteleros del archipiélago, hay un nivel de absentismo muy alto.

Nosotros afortunadamente estamos por debajo de la media, con niveles en torno al 8% cuando se habla de índices de hasta un 20%. Es un problema que afecta especialmente a Canarias, no sé si por las circunstancias de la insularidad. Para nosotros es un reto, porque además cuando eres una empresa joven como la nuestra, tu capacidad de generar confianza e interés del trabajador es más difícil que los grandes jugadores. Pero a finales de enero presentamos a nuestros equipos lo que hemos llamado nuestra propuesta de valor al empleado de Canarian Hospitality, que es un proyecto en el que llevamos trabajando casi un año. Porque hemos llegado a la conclusión de que la captación de talento exige tanto o más esfuerzo que la de clientes, por lo que esta iniciativa es nuestro plan de marketing para atraer empleados. Tenemos que adaptarnos a esa nueva situación, poniendo en las próximas décadas el foco de atención en las generaciones jóvenes porque deben ser nuestros colaboradores. Eso nos exige a las empresas un esfuerzo para construir algo que les haga realmente sentirse interesados por trabajar contigo, y que va mucho más allá del sueldo.

¿Entonces no tiene que ver sólo con el sueldo?

El sueldo siempre es importante, pero primero quieren saber qué quiere hacer la empresa, cuál es el proyecto, cómo van a mantener su calidad de vida trabajando en ella, qué flexibilidad les vas a dar, qué normas de conducta o de etiqueta les vas a exigir…. Y algo que también a nosotros nos reta, pero al mismo tiempo nos emociona, que es cuando te preguntan cuáles son los valores de la organización, qué compromisos tiene. Hemos trabajado en construir una propuesta con un modelo retributivo muy claro para el empleado. Intentamos que sea cada vez más participativo. Si las cosas van bien, tendrás mejoras; si van mal, nos van a ir mal a todos. A todos los niveles. Como el modelo es muy complejo, hemos empezado por directores de establecimientos y mandos intermedios, y ahora lo que estamos tratando es de desarrollarlo hacia abajo para que poco a poco lleguemos a todas las capas; además de dotarlo de más flexibilidad laboral para todos los puestos que puedan tenerla, para facilitarles la conciliación con decisiones rápidas y la colaboración de los equipos. También estamos estudiando la posibilidad de que el empleado pueda decidir si quiere percibir parte de su retribución en especie, beneficiándose, por ejemplo, de descuentos en seguros médicos o en un cheque guardería; así como herramientas para que pueda decidir, a un coste muy bajo, qué día quiere cobrar y cuánto.

“A lo largo de los años me he convencido, y trato de convencer a los que trabajan conmigo, que somos fabricantes de felicidad en muy pequeñas dosis, porque como estado permanente no existe; hacemos cosas que aportan un gran valor al huésped. Nuestro lema siempre ha sido “Good people doing great things”, buenas personas haciendo cosas buenas. Porque para trabajar en hospitalidad tienes que ser bondadoso”. Fuente: Canarian Hospitality.

Relacionado con esto, ¿qué tipo de iniciativas estáis adoptando en el ámbito de la sostenibilidad social? Porque muchas veces se pone el foco en la medioambiental y no tanto en ésta.

Desde la fundación de la compañía el proyecto se construye sobre cuatro pilares estratégicos: innovación, que no tiene que ver sólo con la tecnología, sino también con la propuesta de valor al huésped dotándola de mayor flexibilidad (regímenes alimenticios diferentes a los de nuestra competencia, espacios diseñados de otra forma, etc.). Transformación en dos vertientes: de activos, porque preferimos transformar inmuebles ya existentes en el mercado y reposicionarlos, mejor que añadir capacidad a los destinos. Aunque no siempre puedes, porque de los ocho proyectos previstos, dos son de nueva construcción y seis son transformaciones. Pero en el caso de Adeje, por ejemplo, un edificio abandonado y okupado en medio de una urbanización, que era un problema para los vecinos, lo hemos convertido en un hotel con restaurantes y actividades abiertos al público local. Es decir, hemos transformado un problema en una oportunidad en el mismo barrio. Pero transformación también lo interpretamos desde otra perspectiva mucho más ambiciosa, donde podemos aportar aunque de forma mucho más modesta. Porque creemos que el modelo turístico sobre el que España ha construido su liderazgo mundial necesita una transformación para seguir manteniéndose en las próximas décadas, porque si seguimos tal y como hemos llegado hasta aquí no vamos a poder.

¿Y cómo aportáis vuestro granito de arena a esa necesaria transformación del modelo?

Esa transformación tiene que ver con otro de nuestros pilares fundamentales, que es la sostenibilidad en sus tres vertientes: económica, porque si no somos capaces de que el negocio sea sostenible ya no hay más; medioambiental y social. Y conecta también con el último pilar estratégico, que es la diferenciación. Porque lo que queremos conseguir es que cuando el cliente vaya a decidir qué hotel reserva en Canarias para sus próximas vacaciones, nos identifique por que hacemos las cosas de una manera diferente. Esa responsabilidad social desde el principio la interpretamos en varios sentidos. Primero, creemos que el modelo turístico tiene que generar más impactos positivos en el entorno donde opera. Y no me refiero a generar empleo porque es que realmente lo necesito para que exista mi negocio, por lo que no puedo apuntármelo como mi contribución social. ¿Cómo aporto entonces ese impacto? Por ejemplo, a la hora de evaluar proveedores valoramos la calidad del producto, capacidad de aprovisionamiento de forma consistente y el precio, pero si eres local y me puedes ofrecer un producto ecológico, o tienes certificaciones de sostenibilidad, vas a conseguir más puntos. Otra iniciativa muy sencilla es la que llevamos a cabo con la campaña “No tires la toalla por el planeta”: si el cliente opta por reutilizar la toalla, el ahorro medio de 20 céntimos que nos supone por cada pieza, que en la gran mayoría de nuestros competidores va directamente a su cuenta de resultados, en nuestro caso los donamos íntegramente a la Fundación Foresta, una organización canaria sin ánimo de lucro cuyo único objetivo es regenerar los bosques y la flora autóctona canaria. El primer año de la campaña, sólo con un hotel generamos donativos por más de 15.000 euros, y en 2023 han superado los 28.000. Es un pequeño impacto social que generamos alineado con los ODS: cuidar el patrimonio natural del entorno donde operas.

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¿Qué otras iniciativas habéis puesto en marcha en este sentido?

Nuestra cerveza recomendada es Ocean Beer, elaborada por la Fundación Ocean Born, que tiene varios negocios pero todos los beneficios que genera van a Ocean Foundation, cuyo único objetivo es el cuidado y regeneración de los océanos y de la fauna marina, que para nuestro negocio es fundamental, porque vivimos en islas rodeadas de mar y vendemos sol y playa. Cuando el cliente nos pide una cerveza siempre le preguntamos si quiere algo más y le explicamos esta iniciativa, porque además es que está muy buena. Con ellos también estamos trabajando nuestra línea de uniformes, realizados con materiales reciclados: se los compramos, invierten esos ingresos en la fundación y además cuando esos uniformes agotan su ciclo de vida, se los devuelvo, vuelven a reciclar ese material y producen nuevos materiales como paños de cocina o cortinas. Son pequeñas acciones con las que sentimos que estamos haciendo algo, porque la limpieza de esa playa o esa plantación de 800 árboles es para el local, al igual que trabajar con el proveedor de la zona.

Aunque, en palabras de Francisco Fernández, “respeto y hay excelentes operadores de todo incluido, en nuestra visión del negocio tiene demasiadas incongruencias con la sostenibilidad, porque creemos que el turismo tiene que generar oportunidades de dinamizar las economías locales de los territorios donde se implanta. Y el todo incluido tiende a concentrar mucho en pocos, con una propuesta al cliente en la que su experiencia se ve muy circunscrita a un resort. Nosotros animamos al visitante a que conozca el territorio, que viva la experiencia local, que se divierta donde lo hacen los canarios, que recorra su belleza y que la disfrute. Nuestro modelo no es que permanezca las 24 horas durante siete o 10 días en el mismo hotel”

También teníais una iniciativa para fomentar la sostenibilidad en la limpieza de habitaciones, ¿no?

Lo hemos implantado en ambas marcas pero con dos perspectivas diferentes: Mynd es un producto de más servicio y más precio, con un estándar de limpieza de habitación diario y cambio de sábanas cada dos días y de toallas como el cliente decida. Pero si considera que no necesita ese servicio todos los días, como ya lo ha pagado, lo que hacemos es compensarle con 15 euros por día, que es lo que nos cuesta hacer la habitación, para que gaste en servicios del hotel, porque eso significa bajar la carga de trabajo de nuestras camareras de pisos, además de reducir el gasto de agua y de lavandería. En Sholeo es al revés: al cliente le entrego una habitación limpia que se la voy a hacer cada tres días, pero si quiere que sea a diario tiene que pagar un pequeño suplemento porque nuestra operación está dimensionada para reducir esa carga de trabajo.

Para mejorar la comunicación de sus iniciativas, Francisco Fernández ha subrayado que “la mejor palanca son nuestros equipos, que lo interiorizan de tal manera que lo viven de manera natural; pero tenemos otras herramientas como una app donde podemos incluir mucha más información de lo que hacemos. Porque quizá hemos sido demasiado conservadores a la hora de contarlo”