Sunset: su propuesta de valor única, la clave del éxito

¿Qué es lo que puede aportar un directivo español a una cadena internacional que está en plena expansión por todo el mundo?

En primer lugar, siempre he diferenciado entre compañías internacionales y multinacionales. La internacional es la que mantiene una cultura muy fuerte de su mercado de origen, como Meliá, Barceló, Riu o Iberostar, por ejemplo, que se basan en esa cultura local, mallorquina o española, para crecer en el mundo con esos valores, que le dan para triunfar y hacerlo muy bien, porque son magníficas empresas y marcas. Pero en una compañía multinacional venir de un país u otro no tiene tanta importancia, sino que lo relevante es tu experiencia, tus conocimientos, tus capacidades y tu talento. Lo primero que tienes que aportar es poder trabajar en un entorno de múltiples nacionalidades: obviamente el idioma, pero también una experiencia anterior en entornos muy multinacionales y esa flexibilidad de adaptación. Una vez dejado esto claro, creo que los directivos españoles cada vez estamos mejor vistos al proceder de un país líder mundial en turismo. No sólo hemos creado marcas que compiten en el mundo con su cultura y su posicionamiento, quizás más en vacacional que en urbano, sino también directivos, porque con la experiencia y el nivel de competitividad con el que estamos acostumbrados a trabajar creo que competimos muy bien internacionalmente.

Sí, se habla mucho sobre todo de la experiencia en control de costes...

Pues creo que eso puede ocurrir en un tipo de hotelería pero no todas se basan en el control de costes, porque además por sí mismo no me dice nada. Sí si es una gestión eficiente con altos niveles de calidad de servicio. Pero cortar costes, creo que cualquiera es capaz de hacerlo. La clave está en lograr el equilibrio: controlar los costes y mantener la calidad. Sé que hay más de un inversor que va buscando este híbrido, es decir, cómo puedo conseguir la fortaleza de algunas marcas o directivos, a veces muy volcados en gestión de ingresos y de clientes, con esa eficiencia de costes. Por lo tanto, creo que el directivo español que se haya desarrollado en empresas españolas líderes, viene con una sensibilidad en eficiencia operativa claramente, porque sólo recortar costes no creo que aporte valor a nadie, a ninguno de los grupos de interés. Porque cuando se comparten los principios de eficiencia operativa con ellos, todo el mundo entiende que al final los hoteles tienen que ser negocios y funcionar para retribuir a todos ellos. Porque además recortar costes es algo limitado, como mucho hasta un 20% de tu cuenta de explotación, pero en ingresos el camino es más amplio.

Jaime Buxó constata con su propia experiencia que cada vez hay más directivos hoteleros españoles al frente de cadenas internacionales. Fuente: Sunset Hotels & Resorts.

Hablamos de una cadena en expansión. Qué proyectos tenéis para alcanzar en 2026 los 20 hoteles que os habéis propuesto. ¿Cuáles son los próximos pasos para llegar a esa cifra?

Sí, ése es el objetivo. Lo primero es que tenemos muy claro dónde queremos estar. Somos un grupo enfocado en el segmento lifestyle, por lo que los destinos han de tener una serie de características para encontrar al cliente que está dispuesto a venir a nuestro tipo de hotel. Por ejemplo, una diferenciación importante es que comercializamos el 90% en alojamiento y desayuno, por lo que los destinos deben tener también una propuesta de restauración y ocio muy relevante. Si estamos solos en un destino sabemos que nuestro cliente seguramente no nos elija, sino que tiene que haber alternativas. Entonces, sabiendo dónde queremos estar, ya llevamos un trabajo adelantado importante. Luego hay que analizar qué hoteles pueden convertirse a nuestras marcas y estamos contactando a propietarios independientes, muy pendientes de las transacciones que puedan darse en esos destinos para hacer una conversión a una de nuestras marcas.

“En Barcelona con Atom, cuando supimos que se estaba trabajando en la operación de compra del Gran Hotel La Florida, nos encajaba porque es un hotel que tiene unas fortalezas muy claras. Una de ellas, por ejemplo, es toda su propuesta de restauración y Alimentos y Bebidas, donde Sunset es muy fuerte, por lo que nos pusimos rápidamente en contacto con ellos, pudimos llegar a un acuerdo y cerrar la operación”

¿Y en destinos concretos?

En España, además de Marbella y Barcelona, donde ya estamos, queremos entrar en Ibiza, donde estamos avanzando posibles propuestas, Madrid, donde seguimos viendo cosas, y Palma de Mallorca, que vamos un poco más atrasados pero también es un destino que va evolucionando y cada vez tiene más características para una propuesta lifestyle. Sin embargo por el momento no hay mucho movimiento de potenciales activos que puedan reconvertirse en un establecimiento de nuestro tipo, lo que sí está ocurriendo en los otros destinos. Entonces, en todos los países que queremos estar seleccionamos claramente dónde, nos enfocamos mucho en el trabajo y tenemos muchas operaciones encima de la mesa. Tenemos cuatro divisiones en el grupo: hoteles, restauración, day life -básicamente beach clubs- y night life -conceptos de restaurantes con animación destinados a la noche-. En algunos destinos ya tenemos implementados conceptos de las otras divisiones que también nos ayudan a llegar a la demanda del lugar. En Italia ya estamos. Milán es una plaza muy fuerte para nosotros, donde vamos a abrir el Palazzo Cordusio en una operación conjunta con Meliá. Queremos seguir creciendo allí porque ya estamos establecidos con sociedades y equipos locales, lo que nos permite saber muy bien lo que se mueve. También nos interesa mucho entrar en Grecia, pero este proceso es continuo. En general estamos teniendo más actividad porque hay ciertos propietarios de hoteles con marcas clásicas cuyo destino y ubicación les permiten reconvertirse en un establecimiento lifestyle con más potencial de ingresos y de rentabilidad.

Precisamente el segmento lifestyle y también de lujo alternativo son por los que más fuertemente están apostando las cadenas en su expansión. A qué cree que es debido y si demasiada competencia no puede provocar más dificultades para crecer, a no ser que tengas un producto muy diferencial.

Yo creo que todavía en porcentaje sigue siendo minoritario, pero como se hace mucho ruido parece más de lo que son realmente las operaciones. En España veníamos con retraso en oferta de 5 estrellas en Madrid y Barcelona comparadas con las grandes capitales europeas, por lo que ahora estamos teniendo más impacto. Además de que se están produciendo reconversiones de hoteles de lujo con marcas más clásicas que se reorientan hacia otras más lifestyle o de lujo más relajado, impulsadas por las nuevas generaciones y también por el crecimiento del turismo a nivel mundial, con la llegada de clientes con un alto poder adquisitivo y un nivel de exigencia muy elevado de los mercados árabes y asiáticos. Por todo ello a nivel porcentual también ha aumentado este tipo cliente que está dispuesto a pagar más por un hotel de mayor categoría.

También se está produciendo otro fenómeno, que es la segmentación de marcas. ¿Es una palanca de crecimiento para diversificar oferta y ajustarse a los gustos y necesidades de segmentos de demanda cada vez más concretos?

Nosotros estamos muy enfocados en el cliente, expertos en aportarle experiencias, muy alejados del commodity; y somos monosegmento, muy centrados en el concepto lifestyle, en la parte alta con nuestras dos marcas: Mett, que es nuestra marca core más importante, 5 estrellas lifestyle con una amplia variedad de servicios; y Social Living Collection que, al mismo nivel, es una soft brand para esos proyectos muy especiales que nos están llegando de propietarios que conocen nuestros Mett en Bodrum y Marbella y nos llaman para proyectos con una personalidad muy definida, que es la que implantaremos en el Gran Hotel La Florida. Son casos en los que tienes que adaptarte para sacar el mejor valor. Nos ha pasado en Yalikavak (Bodrum) y en Bali, donde un propietario nos ha ofrecido un proyecto de 86 villas muy específico que había que respetar y darle personalidad propia. También nos están entrando algunos hoteles que no llegan a 5 estrellas, para los que ya hemos sacado la marca Lyfe, un segmento premium de 4 estrellas superior que nos complementa perfectamente las otras tres marcas para seguir estando muy enfocados en nuestro tipo de cliente, con mucha capacidad de crecimiento.

“Lo que más me atrajo del Grupo Sunset es su aproximación al sector, diferente de cualquier otro grupo hotelero, porque su origen estaba más relacionado con la restauración, luego day life y night life, y fue cuando el grupo se dio cuenta que gestionaba casi todos los componentes de un hotel, que era lo único que le faltaba. Es curioso porque nosotros diseñamos los hoteles en las zonas comunes, que es donde dedicamos todos los esfuerzos, porque nuestro cliente nos valora por lo que vive en ellas y menos en la habitación. De hecho tenemos comprobado que un porcentaje importante del precio medio que el cliente paga es por su experiencia en las áreas comunes: en los restaurantes, la zona de piscina, el beach club, etc.”

Evidentemente os dirigís a un cliente de alto poder adquisitivo, pero ¿tenéis una demanda más fuerte en determinados países o es más generalizado?

La compañía es muy fuerte en el mercado árabe. Es importante entender que es una de las primeras empresas de Dubai, fundada y con sede allí, que se está expandiendo en el mundo, y no hay tantas. Esto hace que seamos muy reconocidos y tengamos allí una base importante, nos valoran mucho. En Europa especialmente el cliente británico nos conoce bastante y nos aprecia; y cada vez más estamos teniendo mejor respuesta de mercados asiáticos y norteamericano, que es un cliente que nos está dando muy buenos resultados porque lleva más de dos años muy fuerte en sus viajes a Europa, le gusta este tipo de propuestas y paga con gusto porque está acostumbrado al servicio y a pagar por él, con comentarios super positivos recomendando la experiencia porque es un cliente muy agradecido.

Los destinos susceptibles de acoger uno de sus hoteles han de tener una rica y diversa oferta complementaria de la que puedan disfrutar sus clientes. En España buscan oportunidades en Ibiza, Madrid y Palma de Mallorca. Fuente: Sunset Hotels & Resorts.

¿Y cómo veis 2024 en términos de esa demanda tan fuerte que está habiendo de lifestyle? ¿Se va a mantener o incluso incrementar? Porque se habla de que en 2024 no se van a poder repetir los ritmos de crecimiento de 2023.

Nuestra proyección del año es buena. En términos generales y a nivel de macro todo indica que puede ser un buen año y que la gente va a seguir viajando. En este segmento el cliente va a ser más selectivo. Sí he podido comprobar que algunos destinos del Mediterráneo que son muy fuertes en este segmento, como Mykonos, han conseguido los objetivos de ventas pero básicamente por un precio medio superior al proyectado y con menos ocupación, por lo que existe la sensación de que el precio puede estar tocando techo, incluso para el cliente de este tipo de producto, que puede estar percibiendo ya un cierto sobreprecio por la exclusividad de la experiencia. La situación va volviendo a la normalidad, sin dramatismos, pero un medio plazo a este nivel es demasiado. No vamos a poder seguir subiendo los precios como en estos años posCOVID, pero apostamos por una estabilización de tarifas. Por dos motivos añadidos en el caso del lifestyle: en primer lugar, si no comercializamos al precio debido se genera una rotación muy alta por la que el hotel se deteriora más rápidamente, algo que también tienes que incluir en la ecuación. Pero es que además, para mantener los precios de los servicios de restauración no puedes bajar el de la habitación para que sea coherente con su presupuesto de gasto. Por ello debemos gestionar el hotel para que venga el cliente adecuado y así también se beneficien los otros negocios del hotel.

Para concluir, una pregunta que en realidad son tres: propuestas diferenciales en sostenibilidad, innovación y gestión de talento.

Para nosotros lo primero es la gestión de talento. Los dos líderes de la compañía, Antonio González y Nazih Hafez, tienen muy claro que la empresa llegará donde el equipo la lleve, su talento, porque somos operadores con un concepto muy de startup. Hacerlo bien es la clave para seguir progresando, por lo que resulta fundamental desde el mismo proceso de selección. Tenemos un departamento interno de reclutamiento que criba el mercado buscando talento a nivel mundial, los perfiles que pensamos que nos pueden ayudar. Y luego jugamos con una cierta ventaja porque somos una propuesta muy atractiva, como he comprobado con la apertura en Marbella, donde no tuvimos ningún problema para completar el equipo. Creo que a los profesionales jóvenes que buscan progresar, una empresa como Sunset Hospitality Group les atrae mucho. Además, con nuestro crecimiento previsto tenemos que atraer talento multinacional dado que, tras nuestra entrada en Portugal, ya estamos en 18 países. Entonces tienes que mandar un mensaje muy claro en tu día a día de que quieres crecer con tus equipos, lo que hace que el talento se quede en casa y siga creciendo. Y nuestra tercera pata es darle mucha responsabilidad, porque tenemos estructuras muy horizontales donde cada uno tiene que asumir sus decisiones, ofreciéndole el entorno y la confianza para que se desarrolle.

En cuanto a innovación, somos innovadores sobre todo en marcas y conceptos. Creo que es una gran ventaja estar continuamente presentes en los sitios donde se cuecen las cosas, y a partir de ahí somos ansiosamente curiosos con lo que está pasando en cada destino, siempre abiertos a colaborar con profesionales locales. También tiene que ver con Dubai que hoy por hoy, quizás a excepción de Las Vegas, es el lugar del mundo donde se abren más nuevos conceptos, más nuevas marcas, con un nivel de exigencia competitivo en grado máximo.

Y finalmente, en lo referente a sostenibilidad, no queremos ser los primeros porque entendemos que nuestro cliente no nos elige por ello, pero sí quiere saber y le informamos de que estamos cumpliendo con todo lo que hay que hacer para mantener las operaciones sostenibles, desde la certificación de los edificios. El cliente quiere estar tranquilo sabiendo que estamos aportando y colaborando, para lo que ponemos en marcha pequeñas iniciativas que todas unidas suman: la eliminación de plásticos de un solo uso, reducción del lavado de toallas, el programa de economías circulares en el que estamos trabajando, etc.

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